El imperio de los Gregori, la familia tras Grefusa: de vender cacahuetes a facturar 153 millones

El Piponazo, Gublins, Papa Delta o los clásicos Grefusitos son algunos de los hitos de Grefusa, la archiconocida empresa española de frutos secos, snacks y pipas con más de 90 años de historia. Un imperio que factura 153 millones de euros y heredado por Agustín Gregorí, actual CEO y nieto del fundador de la compañía hace 20 años. 

En concreto, su abuelo José Gregori Furió fundó la empresa en 1929. Abrió, entonces, en Alzira (Valencia), una fábrica de frutos secos diferenciados al resto por su calidad y que vendía con éxito por mercadillos de la zona pero, tras la guerra civil, llegaban a nuestro país materias primas de todo el mundo a precios cada vez más bajos, por lo que el negocio empezó a comprometerse. “Aquello empezó a ir mal y la obsesión de mi abuelo era pagar a los proveedores, su palabra era ley y esos son los valores que aún se transmiten de generación en generación en la empresa”, relata Agustín a este diario.

Ante la crítica situación, el padre del actual CEO y su hermano gemelo tomaron las riendas dejando sus trabajos e hipotecando sus casas. “Mi padre y su hermano fueron la primera generación y empezaron casi desde cero. Mi padre empezó a tostar los frutos secos en el horno de pan de mi otro abuelo panadero cuando no lo estaba usando y eso le dio un valor diferenciador al producto”.

Fueron visionarios

“Mi tío era el que veía más allá, se atrevía, y mi padre era más conservador. Uno tiraba y otro frenaba. Y en el 86, mi tío Alfredo vio que esto de los frutos secos no iba a funcionar porque no tenían peso, marca ni diferenciación y los precios iban a la baja. Así que no sé cómo lo hizo pero convenció a mi padre y a los bancos para cambiar de negocio y comenzar con los snacks. Si entonces facturábamos 400 millones de pesetas, la inversión en máquinas era de 600 millones. Yo me imagino plantear ahora algo así y me dirían que estoy loco. Pero lo consiguió”.

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Por aquel entonces, Nielsen, que era el organismo encargado de medir las ventas en los diferentes canales de distribución y venta, no llegaba a monitorear los quioscos o las tiendas pequeñas, donde los Gregori alcanzaban su gran cuota. Se dirigían a un público mayoritariamente joven con una estrategia de un único precio de 25 pesetas, tal y como relata Agustín: “No salíamos en ningún sitio, pero facturábamos 4000 millones de pesetas en el 94 con productos como Gublins o Papa Delta, que fueron un éxito. Luego llegaría El Piponazo para adultos, una pipa más grande y fácil de pelar que el resto, y Mr. Corn, que era el maíz menos crujiente del mercado”.

Agustín no quería

Ya entrando en los 90, con la empresa creciendo constantemente y con la inclusión de las míticas promociones de tazos y packs de la época, Grefusa se encontraba en un momento excepcional de crecimiento, mientras el joven Agustín estaba terminando sus estudios en Londres de económicas. Una ciudad donde planeaba quedarse, sin intención ninguna de incorporarse al negocio familiar, una decisión que le costó un disgusto a su padre y a su tío, que se presentó por sorpresa en la ciudad británica “por casualidad y para comer” con su sobrino.

“No sabes qué disgusto le has dado a tu padre”, recuerda –ahora entre risas– que le dijo su tío Alfredo. Agustín tan solo tenía 28 años y quería desarrollarse en aquel país en el área comercial y de marketing, que era precisamente donde trabajaba su tío en la empresa familiar. “Me dijo que, si me iba con ellos, aprendería muchísimo porque era su área, pero lo que yo no quería era empezar en la empresa por ser ‘el hijo de’”.

Así que le asignaron la zona de campo de Gibraltar, un área lo suficientemente lejana como para que no fuera evidente su presencia, con la propuesta de un ambicioso plan: “Mi tío me propuso: ‘Te vas el domingo por la noche y vuelves el sábado por la mañana y nadie se entera de que trabajas en la empresa. Cuando vayas y vuelvas, todo el camino de siete horas y media, lo hago contigo y te enseño todo lo que sé. Además, si te comprometes, tendrás que leerte cada semana un libro que vamos a comentar durante el viaje, sacaremos conclusiones y las aplicaremos en el negocio. Me pagaban poco menos que lo que ya recibía de la empresa en la que estaba, pero me compensaba”, relata Agustín a EL ESPAÑOL.

Fachada de la fábrica de Grefusa. Wikipedia

Aquello fue más que bien, tanto que él mismo fue conquistando espacios donde ya estaba su tío, tal y como recuerda Agustín: “En el año 2000 estaba contento, pero chocaba mucho con él porque eran sus áreas, así que unas Navidades hablé con mi padre para dejar Grefusa. Me dijo que no le dijera nada a mi tío, que él buscaría a alguien para mi puesto, pero al día siguiente por la mañana a las seis y media, ya me estaba esperando Alfredo en su despacho. En ese momento fue un drama absoluto”.

Después de mucho discutir, Alfredo nombró a su sobrino director general. Vaya golpe de efecto. Pero, obviamente, le puso condiciones: “Me pidió que profesionalizara la empresa independientemente de que fuese familiar, que montara un consejo de administración, que pusiera en marcha un consejo de familia y que firmáramos un protocolo familiar. Todo en menos de un año”. Y lo consiguió. La palabra, como les había enseñado su abuelo, seguía siendo lo más importante.

Pipas Tijuana y otros hitos

“Estoy tan bien que, si esto no funciona, te daré una patada y no volverás. Pero si esto funciona bien, voy a disfrutar de la vida”. Con estas palabras, Alfredo le dejaba el testigo a Agustín, que vio cómo su tío y su padre se apartaban de la empresa paulatinamente con su llegada al puesto de director general. Para Agustín fue un reto absoluto y entre tanta presión, nació Pipas Tijuana, un hito del que habla a este periódico con gran orgullo: “Ellos me decían que no iba a funcionar, pero la verdad es que salió fantástico”.

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A esta tercera generación también le tocó una época de redes sociales y campañas virales a las que no han tenido miedo en ningún momento, sino al contrario. Gregori tenía claro que había que adaptarse a las nuevas tendencias en cada momento, de ahí la campaña viral de Leticia Sabater, la promoción de la Queens y la Kings League o la última publicidad en plenas elecciones de El Piponazo. “Lo teníamos claro, pero nos costó porque veníamos de una comunicación tradicional, y transformar a la gente en una empresa familiar no es fácil”, apostilla Agustín.

Actualmente cuentan con ese consejo de familia con el que han llegado a “grandes acuerdos de futuro sobre la incorporación o la salida de familiares, o sobre la valoración en caso de que alguien quiera salirse del accionariado”. Son cuatro personas de la tercera generación trabajando en Grefusa y para los miembros de la siguiente han acordado “no ponérselo fácil, algo que es complicado de gestionar de forma interna, pero que nos asegura una herencia de calidad”.

Productos Grefusa en el supermercado.

El futuro de ‘Grefusito’

El logo de la marca es reconocido por todos: un cacahuete sonriente que ha ido cambiando de diseño conforme han pasado los años, pero que sigue relacionándose estrechamente con los valores de diversión y calidad de la marca. 

Aunque comenzaran con el objetivo de los frutos secos y más tarde decidieran apostar por los snacks, lo cierto es que la estrategia de crecimiento respecto al futuro más inmediato pasa por una vuelta a los orígenes. Acaban de abrir una nueva fábrica en Alzira que ha supuesto una inversión de más de 13 millones de euros, una instalación de 9.500 metros cuadrados mucho más sostenible, que funciona en su mayor parte con placas solares y que planea reducir durante este año un 20% del gasto energético. Además, aunque ya separaban el gluten en la planta, ahora separarán los frutos secos de los snacks debido a una consciencia cada vez mayor respecto a los alérgenos. Un hito que pudo ver el tío Alfredo antes de su fallecimiento el pasado mes de mayo.

Pero esta estrategia con los frutos secos no es nueva, ya en 2015, Agustín planteó al consejo hacer una alianza con un grupo externo. En este caso, sería Intersnacks, líder europeo en patatas fritas, snacks y frutos secos que en la actualidad cuenta con una participación del 25%. Ellos también son una empresa familiar de sexta generación y según confirma Gregori, “han respetado las marcas y la gestión local, y al entrar, nos hizo perder el miedo a competir en grandes categorías”.

Así que, una vez lanzados al río, compraron Frutorra, líder de frutos secos en Portugal. Todo un éxito: el pasado año llegaron a facturar 153 millones de euros, un crecimiento del 16,1% respecto al año anterior. Con estas transacciones y la apertura de la nueva fábrica, la intención es seguir creando marcas como lo han ido haciendo hasta ahora, pero con la mira puesta en los frutos secos. “Ya vendrán las patatas”, dice Agustín a este diario con una sonrisa.