Alejandro Romero lleva 27 años “que han pasado rapidísimo” en LLYC. Empezó como becario y hace sólo ocho meses ha sido nombrado CEO Global de la compañía que preside José Antonio Llorente. Reside en Miami, pero viaja a España cada tres meses. En esta ocasión será especial porque reúne en Madrid a todos sus socios y directivos para analizar la evolución del negocio. 

A buen seguro que sus colaboradores estarán pendientes de sus gafas. En su armario cuenta con más de 17 pares entre los que elige según el momento y -probablemente- en función de su estado de ánimo. “Una marca personal” como él mismo reconoce, que forma de una puesta en escena que genera un interés; algo esencial para un directivo que se dedica a la comunicación y que trabaja día a día en “el mundo de la percepción”. 

Las gafas forman parte de la puesta en escena del CEO Global de LLYC. Reflejan, en buena medida, su personalidad. Pero en un mundo en el que prima lo audiovisual y la imagen, ¿cómo abordan los directivos su reputación? 

Es un tema que está en el centro. El consejero delegado se ha convertido en el jefe de la reputación de las organizaciones. Todos conocemos a los CEOs o a los directores generales y les exigimos no sólo una imagen, también un posicionamiento, un discurso, una idea sobre qué está pasando en la sociedad. Su importancia social es muy grande, cada vez mayor, y muchos están más cerca de ser rockstars que lo que tradicionalmente hemos vinculado a un ejecutivo. 

Vivimos en un escenario internacional de incertidumbre, marcado por la guerra en Ucrania y los ciclos electorales que se avecinan en España y EEUU, ¿cómo ve la situación? 

La verdad es que tuvimos un primer trimestre donde la incertidumbre ralentizó las decisiones, pero en el segundo todo se ha acelerado. Le diría que estamos en un momento de mercado muy interesante, pero que está lleno de desafíos. En Europa seguimos atentos a lo que pasa con la situación en Ucrania, aunque veo una Unión Europea que va a salir favorecida. En América Latina, en cambio, vivimos un ciclo político convulso, con un giro hacia la izquierda. Quizá una izquierda más moderada, con capacidad de construir. 

En Estados Unidos la incertidumbre es la tónica general, sobre todo en torno a los bancos regionales. Todo está pendiente, además, de las elecciones del próximo año. Aunque es verdad que el consumo está muy fuerte y no se ha resentido. 

La verdad es que tuvimos un primer trimestre donde la incertidumbre ralentizó las decisiones, pero en el segundo todo se ha acelerado.

¿Cuánto influyen en todo el contexto económico y de toma de decisiones los ciclos electorales? 

Influyen, y mucho, en la toma de decisiones económicas. Necesitas ver hacia dónde se dirige un país en política económica. Y para eso los gobiernos son los que marcan las directrices económicas y por lo tanto influyen. Para nosotros son periodos súper interesantes, porque además nos obligan a entender qué necesita el mercado en cada momento. 

Ahora es a usted al que le toca tomar la última decisión sobre la estrategia de LLYC como CEO Global, ¿cómo va a ser la compañía a partir de ahora? 

Venimos de ser una compañía de comunicación corporativa y asuntos públicos, y necesitamos que los clientes entiendan que tenemos una oferta mucho más completa.  El objetivo es llevar a la empresa al nivel de cliente-céntrico. No hay que olvidar que el triángulo mágico de una consultoría es el triángulo mágico de nuestra gente, de nuestros clientes y de la oferta de productos y servicios. 

Pero… ¿El eje central de toda empresa no debería ser el cliente? 

Una cosa es decirlo y que forme parte de tu filosofía y otra es hacerlo y ejecutarlo. El principal cambio en ese sentido es que en LLYC el consejero delegado dirige 26 proyectos y se ocupa de 96 clientes. Estoy muy cerca de sus necesidades e impulso directamente su crecimiento. 

Otra cuestión en este campo es cómo ha crecido la empresa. Inicialmente íbamos abriendo mercados, como yo digo, en función de banderitas. En ella nos centramos, sobre todo, en América Latina. 

La segunda gran expansión fue la de centrarnos en la oferta de productos y servicios, creando especialidades. En ese campo veníamos de ser una compañía de comunicación corporativa y asuntos corporativos, que pasamos a convertirnos en una empresa creativa, de consumer engagement, de advertising, de high creativity con la incorporación de China o de Apache. 

El triángulo mágico de una consultoría es el triángulo mágico de nuestra gente, de nuestros clientes y de la oferta de productos y servicios. 

Ahora, la tercera pata, es la de crecer con los clientes y crecer en proyectos para ofrecerles una oferta 360. Gracias al derribo de fronteras que trajo la Covid-19 nos hemos convertido en ‘una tienda completa de soluciones de reputación’. Hacia donde giramos la compañía, ahora, es hacia una agencia de consultoría estratégica que aporta soluciones de comunicación. 

¿Y cómo se lleva a cabo toda esa transformación? 

Pues es complicado. Antes organizabas una rueda de prensa y era estupendo. Ahora tenemos que hablar de cómo se produce una cerveza, qué licencia necesita para operar. Plantear a nuestro cliente si lanza una OPA hostil o amigable; qué va a suceder si necesita dar entrada a un fondo de inversión o cómo puede aumentar su cuota de mercado. 

Todo eso ha sofisticado nuestro modelo de negocio. Ahora todo se basa en datos, ya que tenemos la capacidad de medir el impacto de todo lo que hacemos. Somos capaces de determinar volúmenes de conversación. De determinar territorios. Dentro de esos territorios de conversación, generar comunidades. Dentro de esas comunidades, insights. Esos insights culturales que te generan un contenido. A partir de ahí una creatividad basada en esos insights que llevas a una producción y a una producción multicanal, multi formato, que genera un impacto. 

Todo eso lo colocas en el multicanal y vuelves a generar una medición de cuál es el impacto de lo que has generado. Todo eso lo hacemos basándonos en las herramientas que hemos sido capaces de desarrollar. Eso hace cuatro años era impensable para una compañía como LLYC. 

Pero en un contexto de incertidumbre como el que hablamos, trasladar ese cambio a un cliente resulta complejo. Sobre todo cuando debe tomar una decisión en un tema tan delicado como es la imagen de su empresa. 

Por eso es vital que entendamos lo que ocurre en el mercado, que nos adaptemos. Si el mercado vive un momento de bonanza económica, estaremos más en consumer engagement, en lanzamiento de productos, en consumo. Si viene un mercado de incertidumbre o crisis, nos desplazaremos hacia asuntos públicos o de regulación de empleo. 

Si logramos adelantarnos y entender lo que nos van a pedir, podremos crecer. Y eso es algo que depende sólo de nosotros porque el mundo de la consultoría ayuda a los negocios, independientemente de si vives un ciclo económico positivo o negativo. Nosotros nos enfocamos en los desafíos. En definitiva, tenemos que lograr que la estrategia de la comunicación aporte resultados para el negocio de nuestros clientes y afecte de manera positiva a la cuenta de explotación.

Alejandro Romero, CEO de LLYC.

Eso, además, requiere adaptarse. Probablemente en dos años nada de lo que trabajamos ahora con los clientes sea lo mismo. Y eso exige una transformación brutal en una nómina de 1.200 colaboradores. Actualmente tenemos 70 ingenieros, algo que era impensable en una compañía de comunicación hace una década. Tenemos 90 creativos... Esa es la transformación que permite el hecho de ser capaces de manejar nuestra estrategia orgánica. 

Una estrategia que usted comanda desde hace ocho meses, ¿cómo ha sido ese relevo? 

Lo único que hemos hecho es adelantar un año nuestra hoja de ruta. Estaba todo visualizado ya. En la estructura que planteamos no es que yo pasara a hacer lo que hacía José Antonio y otro lo que yo hacía, al revés. Lo que yo quería como CEO Global era desarrollar las que creo que son mis fortalezas, que es estar cerca del cliente. El gran cambio vino con el ascenso de Luisa García a Chief Operating Officer Global, que es quien realmente ha asumido el 85% de lo que hacía José Antonio. 

Yo, en realidad, tenía ya el 70% del negocio que es Latinoamérica, y ahora me ocupo también del 30% que me faltaba, que es Europa. Ahora he pasado también a impulsar la estrategia de M&A, que pasaba por poner el foco en Estados Unidos. Un espacio en el que yo ya colaboraba. Así que nos dividimos los trabajos de Hércules, conmigo más centrado en los clientes, en la parte comercial y en el desarrollo del modelo de consultoría y el impulso de los grandes proyectos. 

Han puesto el foco en la expansión por Estados Unidos, ¿qué tiene de especial el mercado anglosajón? 

Estados Unidos es el mercado de comunicación más grande del mundo, el más exigente y el más competitivo, pero también el más arriesgado y el que mejor paga. Por lo tanto, la idea de crear valor para nuestros colaboradores, para nuestros accionistas y para LLYC se nos hace interesante. 

Durante los últimos ocho años hemos masticado el mercado americano para entenderlo. Lo hemos hecho gracias a una interesante operativa que teníamos en la Costa Este, con oficinas en Nueva York, Washington y Miami. Ahora necesitábamos estar en West Coast, que es otro planeta en el contexto de Estados Unidos. Y debemos también pensar en Middle West. 

Además, siendo una compañía cotizada, la diversificación de riesgos también es súper interesante. Tener operaciones en Europa, tener operaciones en dólares, en pesos mexicanos, en reales o en pesos colombianos, hace que los ciclos económicos te de una estabilidad en el crecimiento. 

Durante los últimos ocho años hemos masticado el mercado americano para entenderlo.

Eso es vital. Porque si queremos respetar nuestro modelo de socios profesionales, estamos obligados a crecer dos dígitos. Sobre todo si queremos un negocio sano, pujante, en el que nuestros mejores ejecutivos puedan seguir siendo socios profesionales de la compañía. 

La primera operación que han hecho en Estados Unidos es la compra de BAM, ¿qué les aporta? 

Es una compañía muy joven, muy pujante, muy diversa, muy inclusiva, muy en la filosofía y en el futuro de lo que queremos que sea LLYC. ¿Qué nos aporta? Principalmente tres cosas: primero, West Coast y el interés de estar en San Diego y California, que si fuera un país sería el primer Gobierno del mundo. Segundo, una gran especialización del Venture Capital. Y tercero, un gran conocimiento del mercado. De poder estar y ofrecerle a nuestros clientes a nivel global una opción potente de comunicación para Estados Unidos. 

Ha dicho en alguna ocasión que quiere que Estados Unidos sea una unidad externa, ¿operará al margen del grupo LLYC? 

No. No. Cuando hablo de eso me refiero a cómo organizar la estructura de management, para lo que necesitábamos que tuviera el volumen de negocio suficiente. Algo que ya hemos logrado gracias a la integración de BAM, ya que nuestro negocio en EEUU alcanza los 20 millones de dólares. Eso justifica su equipo directivo independiente, y nos permite impulsar la idea de expandirnos a Canadá o seguir creciendo en Estados Unidos. 

Esa estructura americana se suma al CEO de Europa, que concentra los negocios de Lisboa, Madrid, Barcelona y China. Tenemos al CEO de LLYC Digital, que es la transversalidad entre América y Europa en un área de especialidad que incluye toda la parte de deep learning, influencia digital y marketing digital. Y tenemos la parte del CEO de América Latina que une nuestras unidades regionales de Norte con México, Panamá y República Dominicana, y los proyectos que tenemos en Centroamérica Andina, que es Perú, Ecuador y Colombia, y Sur, que es Brasil, Chile y Argentina. 

Su plan estratégico compromete dos operaciones corporativas este año. BAM fue la primera, ¿cuál será la siguiente? 

Al actual CEO Global lo que le preocupa es el crecimiento orgánico, que es el que controlamos. Tenemos que crecer un 10% este año para ser una empresa de 80 millones de honorarios profesionales y 17 millones de ebitda. 

BAM es una compañía muy joven, muy pujante, muy diversa, muy inclusiva, en la filosofía y en el futuro de lo que queremos que sea LLYC

Ahora bien, espero poder anunciar pronto la segunda. Tenemos conversaciones abiertas en Estados Unidos, México, Brasil y Europa. Y lógicamente, cuantas más operaciones tengas abiertas, más opciones tendremos de consolidarlas. 

Pero luego las integraciones y las adquisiciones son difíciles. Primero te tienes que poner de acuerdo. Son autopistas de dos vías. Tiene que haber un buen match cultural, una buena capacidad de integración, sinergias en la oferta de productos y servicios y luego un interés común por un proyecto común y un sueño de duplicar otra vez la compañía en estos próximos tres años. Lo que se dice pronto, pero no es fácil. 

¿No se plantean crecer en Bruselas? 

En realidad cuando hablaba de Europa me refería a Bruselas. Ahora mismo ya tenemos allí una división de European Affairs con Joan Navarro y Paloma Baena al frente, pero queremos refrozarlo. No es un mercado fácil, ni sencillo, pero lo analizamos porque para nosotros el eje Washington, Madrid, Bruselas es clave para el negocio. 

Cotizan ustedes en el BME Growth, ¿se plantean dar el salto al continuo en algún momento? 

Si me preguntara cuál es el sueño de este CEO, es ese. Pensar que podemos sacar la compañía al mercado continuo. Ahora mismo estamos muy lejos de ese objetivo, pero yo siempre lo tengo en mi cabeza y lo tengo en mi mente. 

Ahora bien, la aventura bursátil es de muy largo plazo, como siempre dijimos. El verdadero valor de la compañía se mide en el largo plazo. Si somos capaces, como hemos sido capaces en estos 27 años de compañía, de cumplir permanentemente los objetivos que nos hemos planteado veremos una respuesta del mercado.

Por otro lado, si seguimos con una estrategia ambiciosa de adquisiciones, pues tendremos que pensar cómo nos financiamos. Tendremos que pensar en aumentar nuestras líneas de crédito bancarias, en utilizar el resto de caja que nos queda, pero también en una potencial ampliación de capital. Ahí yo creo que veremos la verdadera dimensión de la compañía en el mercado público.