El presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, sale del hemiciclo del Congreso de los Diputados tras la Sesión de Control del pasado miércoles.
El caso de Sánchez revela los problemas de los nuevos liderazgos
No se trata de victimizar a los líderes jóvenes, sino de invertir en capital humano para hacerlos más fuertes frente a los traumas que genera estar en el poder.
La revolución tecnológica y la globalización han cambiado mucho la experiencia del poder en las últimas décadas. Esa tendencia se aceleró, como en todo lo demás, con la pandemia. La horizontalidad, la trasparencia y la velocidad erosionan instituciones políticas diseñadas para ser verticales, opacas y lentas.
En el vértice de ese choque tectónico están las personas que ocupan roles de liderazgo, especialmente los presidentes, primeros ministros o mandatarios de países democráticos. A ellos se les pide humanidad y cercanía para conquistar la confianza de los votantes, al tiempo que ocupan palacios diseñados para el poder del siglo XIX.
La ex primera ministra de Finlandia y líder de los socialdemócratas, Sanna Marin.
El gesto de Pedro Sánchez, anunciando que sopesa su dimisión, y termine como termine, va en línea de los argumentos planteados en su día por Jacinta Ardern en Nueva Zelanda o Sanna Marin en Finlandia. Y también en la de deportistas como Andrés Iniesta, o artistas que comenzaron a hablar de su salud mental.
Cada generación responde a ese desafío del poder de maneras distintas. Hoy vemos como muchos países importantes del mundo están siendo liderados por personas mayores de 70 años.
Una hipótesis es que esa generación sufre menos esa tensión actual porque han sido formateados en la cultura del siglo XX, en la que lo esperable (y deseable) es que el liderazgo político sea una forma de vida, sea duro y vertical. Y sin espacio para las distracciones superfluas y posmodernas de la vida personal o familiar.
Se criaron en la cultura en la que lo que uno hacía es lo que uno es, y donde el narcisismo, lejos de ser algo problemático, podía ser algo a celebrar.
Para la generación intermedia, entre los 40 y los 60, esa ecuación parece ser distinta.
La política española ha estado dominada en los últimos años por esa generación. Ahora se puede ver cómo muchos de ellos se han ido alejando de la política, planteando en cada caso dudas sobre el coste personal de la experiencia.
Para algunos eso ratifica la añoranza por la vieja clase de líderes del pasado. Para otros, la falta de esperanza de un cambio que mejore la realidad política.
"Es probable que las futuras generaciones de líderes sean aún más sensibles a cuestionar los modelos de liderazgo clásicos"
La nostalgia por los viejos estilos de liderazgo suelen partir de una imagen idealizada y poco real de lo que fueron sus vidas, sus problemas y cuanto más podrían haber aportado en caso de tener más autoconsciencia. Es probable que las futuras generaciones de líderes sean aún más sensibles a cuestionar los modelos de liderazgo clásicos.
Pensar en personas en situación de liderazgo, más que en líderes, es una forma de ayudar a tomar consciencia de que esa persona necesita herramientas personales para poder sobrevivir en un contexto cada vez más difícil.
Urge pensar cómo se puede mejorar la formación y el acompañamiento para que esas personas que pueden ocupar situaciones de liderazgo puedan hacerlo de manera humanamente sostenible.
Pensar en el valor de los grupos, los equipos, como forma de repartir la carga y generar ámbitos de cooperación y confianza. Y también pensar no sólo en acompañar en el ascenso a los cargos de poder, sino también en el descenso, para así poder sanar los traumas que genera estar en el poder, y así capitalizar aprendizajes y continuar aportando de diversas maneras a la comunidad.
Promover la discusión sobre la salud mental, emocional y física de las personas que les toca liderar puede ayudar a tener mejores liderazgos. No se trata de victimizar a nadie, sino de no pretender buenos resultados cuando no invertimos en el capital humano que está a cargo de liderar nuestros países.
No alcanza con los esfuerzos actuales. Nos parecería inaceptable que nuestras selecciones de futbol no cuenten con todo el apoyo profesional necesario para rendir bien. Pero nos parece natural que los gobernantes tengan a lo sumo una buena formación universitaria y luego aprendan (¿de quién?) en el día a día de sus trabajos.
Eso viene de una concepción de liderazgo en la que los lideres supuestamente nacían con ese don. Pero no hay ninguna evidencia científica que avale la idea de una subespecie humana con características distintas al resto llamada "líderes".
Entonces, si a los que les toca ser líderes son seres humanos, dejemos de pensar que son superhéroes y pongámonos a trabajar para que puedan hacer mejor su trabajo.
*** Marcos Peña fue jefe de Gabinete de la Presidencia Argentina (2015-2019), y es autor del libro El arte de subir (y bajar) la montaña.
