Este jueves se conocieron los resultados de Coca-Cola European Partners, el grupo de compañías que distribuyen el popular refresco por todo el continente. En total registró un beneficio de 126 millones de euros durante el primer semestre de este año, un descenso del 75% respecto al mismo periodo de 2019.

Unos resultados lastrados por la crisis sanitaria de la Covid-19 y el cierre del canal Horeca. Un contexto que Miguel Mula, Channel & Customer Activation Director de Coca-Cola European Partners Iberia, explica con detalle a Invertia.

Confiado en el futuro, en la recuperación y en la capacidad de Coca-Cola para reinventarse, Mula hace balance del pasado, presente y futuro del sector con este periódico. Éstas son sus conclusiones.

¿Cuál es el balance que hace tras el fin del confinamiento?

Ha sido una gran sorpresa. En un primer momento ha sido bastante dramático, porque los contactos con clientes y resultados de estudios nos daban una visión muy pesimista en cuanto a cierre de negocios y medidas de prevención. Pero luego hemos descubierto que los bares y comercios reaccionaron muy rápido en cuanto a las adaptaciones que han tenido que hacer para prevenir posibles contagios.

¿La caída ha sido menor de lo esperado?

Muchos comercios abrieron pensando en que no querría ir nadie, pero la verdad es que la gente quiere las experiencias Horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) porque entiende que el entorno de los hosteleros para vivir la experiencia de consumo es sano. Y así se ve en términos de tráfico. En resumen, el comportamiento ha sido mejor de lo esperado y las proyecciones de recuperación son más rápidas que antes de la crisis.

Por regiones, ¿cómo está siendo esta recuperación?

En norte se han recuperado antes por ritmos, pero el centro y Cataluña van más lentos. En el caso de esta última se ha visto especialmente afectada por la caída del turismo. Pero los grandes grupos empresariales que generan las tendencias y las dinámicas son optimistas, y estamos en ritmos de ventas esperados.

¿Y por tipo de establecimiento?

En días comparables hay algunos en que ciertos clientes han vendido más, mientras que hay algunos negocios más basados en barra y rotación dónde están sufriendo. El problema es que hay muchas limitaciones y es difícil sacar adelante un modelo de negocio con una distancia social de 1,5 o 2 metros.

Ha mencionado el impacto del turismo…

El turismo es nuestro principal hándicap. A día de hoy todos están dando pasos para abrir, porque empieza a haber ya llegadas de turistas y hay cierta tranquilidad. Los ritmos en Baleares y Canarias son bajos, pero las primeras noticias que teníamos en mayo es que todo iba a estar cerrado. Es un mercado vital ya que en algunos territorios representa el 60-70% de las ventas y es precisamente en estos sitios donde más sufrimos.

¿Y qué pasará a la vuelta de septiembre?

Hicimos un estudio con equipos de venta con más de 1.000 personas preguntando cuáles eran las expectativas. Y los resultados indican que, por una parte, tenemos un cliente superprofesional que prevé que habrá caída y sabe que podrán aguantar, mientras que otros creen que van a tener que ajustar costes. En general nadie ve un efecto ‘champagne’, pero es verdad que los que tienen terraza tendrán una recuperación más rápida y los que trabajen de noche sufrirán más. La clave es que habrá que pensar en nuevos modelos adaptados a la actual realidad.

¿Y cómo lo ven en Coca-Cola?

En términos generales las perspectivas no son buenas, pero estamos en un sector que siempre sale adelante. Si seguimos a los profesionales hubiéramos cerrado, pero debemos pensar en otras crisis que hemos tenido. En 2008 se preveía un cierre masivo que no se produjo, por eso queremos ser prudentes en positivo y en negativo. Ver como evoluciona y la respuesta que estamos viendo es tan buena que nos hace ser optimistas.

¿Cómo se está implicando Coca-Cola European Partners?

Hemos hecho planes para cada subsegmento, al mismo tiempo que hemos vivido una etapa de confinamiento donde hemos mantenido el contacto con la fuerza de venta con visitas o llamadas telefónicas. Hemos creado una plataforma de formación, Bar Talent, dirigida a la hostelería. Hemos traído a consultores y a gente relevante del sector para que nos dieran su visión honesta de lo que pensaban que iba a ocurrir en el futuro sólo para coger ideas e insights del negocio.

En esta plataforma además de webinars hemos creado módulos para que la gente adapte el negocio a las tendencias que vamos a consolidar. Sobre todo en el takeaway y el delivery. Habilitamos un tutorial para adaptarse a las herramientas de consumo. Respecto del desconcierto en torno a normas y medidas que la hostelería tenía que aplicar en la reapertura, intentamos consolidar y concentrar toda la información en una sola plataforma que nos diera visibilidad.

¿Y ayudas económicas para el sector?

De forma individual también hemos intentado apoyarles en momentos concretos. Hemos ayudado de forma distinta aplazando modelos de pago y revisando el stock casi individualmente. Por otro lado, reforzamos materiales de activación para que estuvieran mejor preparados que nunca en el momento de la reapertura. En este plan hemos puesto 5.000 terrazas y hemos activado 15.000 kits para desarrollar el negocio. También nos hemos dedicado a las personas. Cancelamos la publicidad y parte de estos recursos se han ido a distintos colectivos y organizaciones en forma de producto gratuito y voluntariado.

¿Qué ha cambiado en vuestra estrategia tras la pandemia?

Cuando cierra el canal Horeca les ayudamos a seguir a flote, pero en paralelo estábamos reforzando planes en canales abiertos. Horeca es gran parte de la cuenta de resultados por lo que necesitábamos crecer por otras vías como el consumo en hogares. Por ejemplo, cuando nadie ayudaba a los retailers nosotros hemos seguido con promociones y siendo un partner en el desarrollo del negocio.

El objetivo entonces ya no está solamente en los bares y restaurantes...

El consumidor necesita ocio, en casa o fuera de casa. Los momentos de indulgencia están en casa y eso seguirá funcionando. Las tónicas, las ginebras se han incrementado un 22% lo que demuestra que la gente quiere seguir consumiendo tras la pandemia. El consumo en bares seguirá, pero a la vez se reforzará el consumo en casa. En el delivery había barreras para pedir una comida que no fuera una pizza, pero ahora tenemos desde estrellas Michelin a todo tipo de comida a precios competitivos. Todos nuestros partners -Deliveroo o JustEat- han visto un aumento brutal consolidando una forma de consumo que antes no existía.

Una estrategia que paso por reforzar la venta online...

En la pandemia este canal se ha multiplicado por dos, pero en algunos picos de abastecimiento llegó a ser tres o cuatro veces superior. Antes de la pandemia, el online era poco representativo en el gran consumo del orden del 2 a 3%, pero ahora ha estallado y el consumidor ya no se pone límites. En esta línea, estamos reforzando nuestros planes porque es una tendencia que va a crecer sí o sí. Si la cadena de valor encuentra el modelo para que todo el mundo sea rentable, entendemos que vamos a estar en ritmos de Reino Unido donde el online ya es del 15% frente al 3 o 4% que tenemos actualmente en España.

¿Cómo encaja Coca-Cola, las tendencias del mercado hacia el cero azúcar?

Lo miramos con tranquilidad ya que es un mercado que es parte de Coca-Cola desde hace años. El desarrollo de light va a ser exponencial y todos nuestros lanzamientos tendrán una versión zero o light en el futuro. Del mismo modo, intensificamos la presencia en tienda haciendo ver que siempre habrá una versión “0” para nuestros productos. De hecho, el último lanzamiento nuestro es Coca Cola Energy bajo concepto cero y con sabor a cereza.

¿Por qué estáis apostando ahora?

El objetivo es entrar en lugares donde antes no estábamos. Recientemente hemos realizado tres lanzamientos que han funcionado bien: la lata mini en 250 cl, que soluciona el problema de entre horas en el que no sabes qué tomar. El segundo ha sido la botella no retornable de un litro en vidrio, que ahora tendrá más presencia para modelos de comidas especiales donde se espera un envase más premium. También hemos cambiado el packaging. Antes era vidrio no retornable en pack de seis y veíamos que se quería hacer más mezcla por lo que lo hemos disminuido.

¿Y nuevas marcas?

Tenemos dos marcas que trabajan en dos categorías: Nordic, que es más para consumo en bares, y en paralelo hemos sacado para canal alimentación Royal Blaze, con más sabores que dé más placer y disfrute en casa. Esto demuestra que esta nueva normalidad nos pilla con los deberes hechos. La obsesión por adelantarse está en el ADN de Coca-Cola y esto acelera las tendencias que se venían dando.

¿Cómo será el consumidor postcovid?

Las crisis llevará a que los consumidores tengan dificultades para acceder a productos premium, lo que en el futuro nos obligará a tener que intensificar las promociones. Eso no quita para que haya un premium en el que trabajar. El concepto del gintonic premium nació en 2008 porque satisfacía una experiencia que el consumidor demandaba. Hay ciertas tendencias que cogerán velocidad: lo healthy o adaptar el packaging a la sostenibilidad. Estamos dando pasos adelante para ello.

¿Qué opina del consumo en la calle On the Go?.

Aquí en España es complejo porque teníamos un Horeca muy asentado donde es casi mejor sentarte en el bar. Pero una cosa no quita a la otra. Las nuevas formas de vida indican que prefieres ir al gimnasio y comer en 15 minutos. Así que esto se va a acelerar y hemos evolucionado la propuesta de envase para llevar y todo el surtido para que el consumidor que quiera llevarse un producto on the go tenga la opción para elegir su marca y el formato que sea apropiado para la ocasión.