Empresario funda un negocio de éxito de la nada y quiere dejarlo a la siguiente generación; llegan los problemas. Así arrancan las situaciones en las que interviene Manuel Bermejo, doctor en Economía y consejero de la empresa familiar que ayuda a evitar guerras como la vista en la serie Succession. 

La clave: comunicación y más comunicación. Para llegar a casos de éxito como el de los González Byass, con cinco generaciones involucradas en la compañía, o traspasos con una mezcla tan "atractiva y sexy" como los vistos en Santander e Inditex. O para evitar desagradables desentendimientos como en la familia Del Nido. 

Para ello existen claves, algunas sorprendentes, como convertir al hermano mediano en un CEO familiar remunerado. Misión: mantener la cohesión entre padres e hijos. Bermejo, que asesora a varias empresas andaluzas, desgrana ésta y otras propuestas en su libro 'La familia empresaria', fruto de su experiencia de tres décadas con negocios familiares a uno y otro lado del Atlántico, pero siempre latinos, que tienen retos muy particulares.

Es la pasión, resume, que nos hace diferentes y conlleva desafíos para la comunicación, y sobre los que conversa en entrevista con EL ESPAÑOL-Invertia.

¿Cómo define su trabajo? ¿Es asesor empresarial o es coach de la empresa familiar?

Yo soy consejero de empresas familiares y lo que me mueve cada día a levantarme con ánimo y entusiasmo es mi propósito declarado de ayudar a crear un ecosistema más robusto de empresas familiares en nuestra sociedad. Porque creo que una sociedad donde hay empresas familiares, competitivas y líderes y que están manejadas por familias de empresarios con sólidos valores es una sociedad mejor.

Usted es el hombre que evita que acaben como en Succession.

(Risas) Pues yo lo que intento es que haya una una sucesión ordenada, planificada. Lo que no tiene sentido es que se produzca en la sucesión de las familias empresarias lo que ocurre en la sucesión de las manadas de leones, que llega un león nuevo, luego se enfrenta al viejo hasta que lo mata. Eso para nada es lo que debe ocurrir. Cuando hay combinación entre canas y ganas, todo fluye más fácil. 

Tiene mucho sentido que alguien que ha podido ser el CEO de una compañía de manera exitosa a los 62 años deje ese rol a alguien de la siguiente generación que puede tener 37 años, que tiene idiomas, sabe lo que es la globalidad y que tiene sensibilidad medioambiental. Y esa persona de 62 años puede acabar con un rol muy importante, por ejemplo como presidente del Consejo de Administración o como presidente del Consejo de Familia. O sea, creo mucho en la convivencia entre generaciones y la evolución de roles. 

¿Por qué es tan difícil superar este momento de 'matar al padre' para ascender?

Bueno, en el fondo, en el fondo estamos hablando de que coincidan en el espacio, en el tiempo, dos cosas que de por sí son muy difíciles. Es muy difícil montar y consolidar una empresa y es muy difícil montar y consolidar una familia. Aquí estamos pidiendo las dos cosas a la vez, lo cual es el doble de difícil. La mezcla permanente entre asuntos de razón y asuntos de emoción lo complica todo. La sensación que pueden tener muchos jóvenes con respecto a 'no, no voy a estar a la altura de lo que ha hecho mi padre o mi madre'. O la sensación que tienen las generaciones senior con los jóvenes de que 'esta gente trabaja menos', mientras que mi abuelo trabajaba hasta los domingos...

La mezcla permanente entre asuntos de razón y asuntos de emoción lo complica todo.

Creo que ahí lo que hace falta de verdad es mucho diálogo, mucha comunicación, mucha empatía, mucha inteligencia emocional para entender que nadie es ni bueno ni malo; somos distintos y somos hijos de nuestro tiempo.

¿Hay diferencias en este proceso en función de que la persona que legue la empresa sea hombre o mujer?

En términos generales cuando en el ecosistema de mujeres creo que por lo general suele haber más diálogo, y la ausencia de un 100% de testosterona entre ambientes facilita más la comunicación y el entendimiento, la verdad.

Hablando de la inteligencia emocional. En el libro se sugiere crear un CEO familiar que incluso esté remunerado. ¿Estamos hablando de una figura externa a la familia que entra a gestionar la vida de la familia o una figura familiar que viene a ser remunerada?

Estoy hablando de una persona de la familia que se encarga de la gobernanza, de los asuntos de la familia. Mira, en una compañía familiar por supuesto que es importante el negocio, pero también es muy importante que las siguientes generaciones estén bien educadas y bien preparadas para ser, como mínimo, accionistas responsables. Es muy importante que trabajemos las expectativas de los miembros de la familia. Es muy importante que se trabaje en aras de la cohesión familiar.

Todas estas cuestiones hay que trabajarlas. Hay que crear espacios específicos para que la familia hable de estos temas, y eso significa un consejo de familia. Y quién lidera estos temas para mí tiene tanta importancia como quién lidera el negocio, y por tanto es clave que sean personas de mucho reconocimiento en la familia y, por supuesto, me parecería muy legítimo que tuvieran una remuneración porque están atendiendo un tema clave.

O sea, sería como pasar a remunerar a ese hermano mediano que siempre es el que se encarga de que no se pierda la comunicación o se acuerda de los cumpleaños.

Por ejemplo. Pero la tarea tiene que ir más allá de eso. Ten en cuenta que que la tarea de una familia empresaria no acaba nunca. Porque a medida que avanzan las generaciones y que se van incorporando actores, pues la familia va cambiando, el ecosistema va cambiando. Por ejemplo, la llegada de los políticos, que va muy ligada a los jóvenes, pues supone un cambio en las relaciones familiares. No digamos ya cuando saltamos de generación y donde la relación ya no es padres-hijos sino un consorcio de primos o un consorcio de primos segundos que apenas se conoce.

Aqui en Andalucía hay ejemplos de éxito como González Byass o los Osborne, que son seis o siete generaciones que o se hace una tarea para que esa gente conviva, se conozca y se cuestione o si dejamos las cosas al albur de la casualidad, te aseguro que no va a pasar. Y cuando tenemos accionistas que ni se conocen, ni comparten visión, propósito ni sueño, pues casi todo lo que va a suceder a partir de ahí va a ser más bien conflictivo y negativo. 

Menciona González Byass, pero en los últimos tiempos hemos tenido otras sucesiones llamativas. Ana Botín en Santander, Marta Ortega en Inditex y hay mucho interés en saber qué pasará con Mercadona. ¿Por qué fascina tanto esta mezcla de familia, dinero y empresa?

Es una mezcla fantásticamente atractiva y muy sexy. Y la prueba es que se hacen series y películas de todo esto, creo que genera un cierto morbo especial. Pero más allá de eso, de nuevo apelo a apelo a sentir una responsabilidad. A mí me parece que si nos fijamos en las evidencias, el caso de Inditex ha sido magnífico. Había muchas dudas con la llegada de Marta a la presidencia de la compañía, con la salida de Pablo Isla. Oye, el dato empírico es que la compañía ha seguido avanzando, ha seguido creciendo, ha ido creando valor. Y ahí la clave es que estamos hablando de equipos muy potentes, ¿no? El modelo todólogo o el modelo Llanero Solitario hoy no tiene sentido. Hoy el líder es un líder de equipos.

Cuando no hay racionalidad todos podemos pensar que nuestro hijo puede ser el CEO ideal.

La verdad que me parece un ejemplo, un ejemplo claro a seguir y además hecho en vida, que tiene mérito. Es algo sobre lo que los empresarios deberían tomar conciencia, sobre todo los latinos. La empresa familiar latina tiene sus singularidades, entre otras que eludimos todo lo que tiene que ver con la muerte. Incluso le ponemos otras palabras, decimos 'cuando yo falte'. Es evidente que todos somos finitos, va a haber un momento en el que no vamos a estar. Pues de nuevo apelando a la responsabilidad, merece la pena organizar las cosas, ¿no? 

¿Las empresas del mundo latino tienen mayores retos a la hora de abordar estos procesos que las del mundo anglosajón?

Tiene diferentes retos, nosotros somos muy pasionales, ¿no? Y la pasión bien encauzada es una maravilla. La pasión mal encauzada es dinamita. Cuando no hay racionalidad todos podemos pensar que nuestro hijo puede ser el CEO ideal. Imagina en baloncesto. ¿Pensarías que tu hijo, que mide 1'70 y pesa 60 kilos, podría ser pivot en un equipo de la NBA?

Pues pues hay quien lo piensa.

(Risas) Bueno, claro. Hay que hacerle ver que si lo pone al lado de uno que mide 2,20 y pesa 150 kilos... Quizás el punto central de lo latino es el propio concepto de familia. Estamos acostumbrados a unas relaciones familiares muy intensas, y todos los domingos vamos a comer a casa del abuelo, de la abuela e incluso en muchas familias al final aparecen actores que no son de la familia, pero nos dicen 'es como si fuera de la familia'.

En familias anglosajonas son un poquito más fríos. Pero insisto en que esa ilusión y pasión bien encauzadas son palancas maravillosas y no tenemos que sentir que somos de segunda. España tiene compañías familiares líderes en muchos sectores de actividad. Cero prejuicios con respecto a esto.