"Para crecer, no basta con tener un producto y esperar. Necesitas personas capaces de ejecutar una estrategia"

A veces es difícil discernir si el santo grial de la nueva economía es la innovación o el crecimiento. El imperativo de crecer parece obsesivo, incluso para los gigantes tecnológicos ya consolidados.

Sobre crecimiento y estrategia empresarial habló en el festival digital Tech Chill de Riga (aunque online y en el mes de mayo, en vez de febrero) Anuj Adhiya, especialista en marketing de Harvard Innovation Labs y 'mentor de crecimiento' en Seedstar para empresas emergentes.

Adhiya es autor del libro 'Growth Hacking for Dummies'. Título que, cuando menos, llama la atención sobre su intencionalidad: ¿'Crecimiento acelerado para tontos'? ¿Por qué 'para dummies'? Eso fue lo primero que le preguntó D+I, de continente a continente, vía Zoom.

"Le diré por qué", responde Adhiya riéndose. "Las razones obvias y las no obvias. Lo evidente es que, al menos en Estados Unidos, pero creo que en el resto del mundo también, el 'para dummies' es una marca y una propuesta de valor completa. Advierte en jerga que será algo fácilmente comprensible para cualquiera. Lo de los dummies es un poco humorístico".

"Lo que me sorprendía es que un libro como este no se hubiera escrito ya, cuando el concepto de 'crecimiento acelerado' se ha popularizado desde hace unos 10 años en el mundo de las startup", prosigue.

"Y nadie había escrito un libro para explicárselo a alguien como yo, sin experiencia. Hace seis años era yo quien no sabía nada. Estudié química y bioquímica. Pero mi primer trabajo en esto fue con Sean Ellis, la persona que acuñó el término 'crecimiento acelerado'. Y yo era literalmente el dummy. Así que este libro lo he escrito para mí yo de hace seis años", completa la primera parte de su aserto.

"Hay una manera sencilla de explicarlo, con una aproximación experimental al marketing y desarrollo de productos", continúa, poniéndose más serio. "Es igual que cuando asistías a los laboratorios en el instituto: experimentar y documentar hipótesis, métodos, materiales, observaciones, resultados, conclusiones y siguientes pasos. Es exactamente lo mismo para el crecimiento acelerado, con la única diferencia de aplicarlo en el contexto de marketing y producto en vez de química y objetos físicos".

Las personas: clave del éxito

En su presentación en el Tech Chill, Adhiya señaló que "tenemos un montón de datos y un montón de dinero, pero lo más importante es tener a la gente adecuada en el lugar correcto".

"Así es", confirma a D+I. "Cualquier negocio del mundo empieza el año con un plan y el propósito de alcanzar unos resultados, tras las reuniones de estrategia del equipo directivo. La cuestión es qué giros estratégicos hay que adoptar, qué recursos se necesitan, cuánto dinero… y parte de la conversación suele ser 'vamos a tener que contratar más gente'. Pero necesitas que sea la gente apropiada".

Como divulgador para dummies, busca un símil sencillo: "Imagine que necesita un soldado para primera línea. El cliché indica que ha de ser alguien valiente. El que se asusta no será un buen soldado. Quizás puedas 'enseñarle' a ser valiente, pero si no posee esa característica no tendrá la voluntad para permanecer en el frente. No podría ser la primera elección como soldado".

Lo cual, en el terreno empresarial, lo traduce en que "si quieres ejecutar cierta estrategia tienes que saber si la persona que contratas o designas para hacerlo puede comportarse de la manera necesaria. Sin saberlo, las posibilidades de fracaso son muy elevadas. Puedes poner todo el dinero y los recursos del mundo y los mejores procedimientos, pero sin las personas adecuadas que los ejecuten de la manera correcta no conseguirás resultados".

Entonces, preguntamos, una empresa requiere un buen producto, alguien que lo sepa fabricar, alguien para 'venderlo', alguien que maneje los datos…

"Incluso teniendo un buen producto, lo que necesitas es entender cómo ponerlo en manos de la gente", replica. "Vuelvo a la analogía del soldado. Necesitas gente con capacidad para pensar agresivamente en vez de gente que piense defensivamente. No puedes depender de la suerte y a ver qué pasa, sino contar con alguien convencido del éxito. Y si no ocurre, que hable con los clientes para entender por qué".

Entonces, hasta para empezar una pequeña startup necesitará al menos cuatro personas repartiéndose los papeles clave… "Me gusta que mencione 'pequeña startup', porque en este caso su gran ventaja es la velocidad y hay algunas personas que son de manera innata capaces de moverse rápido y tomar decisiones con muy poca información, mientras otros necesitan toda la información antes de dar un solo paso. Eso se aplica al crecimiento. La aceleración es un ambiente que hay que vivir con mucho ritmo. Si eres de los que esperan a ver qué pasa, no sobrevives".

Resume que una startup "con un poco de información, no puede darse el lujo de esperar" porque dispone de poco tiempo y recursos. "Todo es muy limitado. Hay que avanzar continuamente. Y cambiar de dirección si es necesario, en vez de sentarse a ver".

Experimentar para crecer

Volviendo a la obsesión por crecer, ¿qué pasa cuando una empresa ya tiene un producto sólido, con un buen mercado? Si, por ejemplo, Apple vende, un suponer, 100 millones de iPhones al año, ¿debe empeñarse en vender 110 millones?

"Antes de responder a eso, diré algo que no es muy conocido: también muchas de esas grandes empresas tienen un equipo de crecimiento para afrontar esas cuestiones, aunque no hablen de ello. Apple, Amazon, Microsoft, Adobe, Walmart… las mayores compañías del mundo tienen un problema: a medida que creces, de manera natural se ralentiza tu movimiento porque hace falta contar con más gente para adoptar las decisiones", afirma.

"Algunas de esas compañías han decidido que lo mejor es dejar que los equipos que se dedican a experimentar trabajen por libre, mientras el resto se dedica al día a día. Hace falta gente que se enfoque en lo que va a funcionar mañana, porque lo que funciona hoy no necesariamente seguirá haciéndolo".

"Cuando existen esos equipos –añade–, es para probar cosas muy deprisa. Nuevos mercados necesitarán nuevas versiones de los productos. Pero trabajan como en una sandbox, para buscar oportunidades: esto es lo que hemos visto, esto es lo que sabemos, lo que hemos aprendido, las diferencias y cómo llegar a ello".

Fiel al espíritu 'dummie', Adhiya propone otro ejemplo. Este basado en algo que ocurrió en Adobe, "una gran compañía con miles de empleados". "Fue hace varios años, cuando desarrollaron un nuevo producto llamado Adobe Spark, para producir imágenes para las redes sociales", explica. "Adobe ya tenía Photoshop para crear todo tipo de imágenes. ¿Para qué lo necesitamos?, se preguntaban. Y pusieron a un pequeño equipo a trabajar: ¿Podemos venderlo por separado? ¿Hay mercado para esto? ¿Puede ser una pieza más del gran paquete de Photoshop?".

"Y lo que el equipo descubrió es que la manera de venderlo, que la gente lo probase y empezase a usarlo, era hacer una aproximación de desarrollo ágil y publicitarlo. Demostraron que funcionaba incrementalmente". Después de esto, Adobe decidió "crear equipos de crecimiento para cada nueva línea de producto". La coda de esta historia es que la compañía nombró "un supervisor, que controla todos los equipos para asegurarse de que cada uno puede trabajar en su asunto, pero con coordinación en la compañía con todos los equipos. Y que entre ellos se pisen los talones".

Crecer aportando valor

Otra cuestión es cómo prospera de repente y a toda velocidad una nueva compañía y se hace un gigante. "Es cierto. En los últimos cinco o seis años las grandes corporaciones han tratado de comprender cómo compañías que surgían de la nada se han hecho tan grandes. Facebook prácticamente no era nada en 2008. Airbnb no existía hace 10 años… Necesitamos mirar a esas compañías con tan acelerado crecimiento y entender lo que ellas han aprendido para poder llevar a cabo esos procesos. La capacidad de entender lo que funciona, y lo que no, es tu ventaja frente a competidores que van más despacio".

Concede valor a los datos, a las métricas de ventas y a las opciones que ofrecen, y pone su fe de marketing en internet y las redes sociales. ¿Pese a todo lo que está pasando con las cookies, los conflictos por el tracking de los usuarios, las nuevas normativas…?

"Mis palabras pueden sonar un poco idealistas", responde. "Creo que muchas compañías han olvidado por qué están en los negocios. La respuesta común suele ser, 'para ganar dinero'. Y eso no es totalmente incorrecto. Si no, no sería un negocio. Pero la pieza que falta en ese puzzle es que ganas dinero porque aportas valor consistentemente. Nadie es tan estúpido de seguir utilizando algo que no le aporta valor. Has de saber cuál es el verdadero valor y entonces hacer crecer el negocio no será un problema".

Y así, entiende que "lo que la gente habla, el marketing y todo, ocurre en las redes sociales. Las reglas del camino seguirán cambiando continuamente, pero sólo serán vías diferentes para que la gente use o pueda usar nuestros productos. Hace 10 años era Facebook. Desde hace dos o tres años es TikTok. Veamos Clubhouse…".

"El objetivo del marketing, del crecimiento y de todo esto", concluye Adhiya, "es no engañar a la gente para que use nuestro producto, porque no podrás construir un negocio sostenible sobre eso. Se trata de conectar con la audiencia al nivel más profundo para comprender por qué nos necesita y cómo podemos ayudar a resolver sus problemas. La forma en la que conectemos con la gente va a seguir evolucionando y la atención del público es cada vez menor. Eso es lo que tenemos que entender".