Así sobrevivimos en una aceleradora de 'startups' en EEUU

El primer día que los cuatro integrantes de Hooks -José, Miguel, Oleg y Atilio- llegaron a Chicago para entrar en Techstars, una de las aceleradoras de startups más importantes de Estados Unidos, los pusieron a vender botellas de agua en la calle. "El que venda más botellas de agua gana. Y el que pierda tiene que exponer mañana delante de 150 inversores por qué ha perdido", esto fue lo primero que les dijeron a las startups que habían conseguido inscribirse en el programa.

"Te sueltan por la ciudad y tienes cuatro o cinco horas para hacerlo", recuerda José Luis Pérez, cofundador y CEO de Hooks. Estaban recién aterrizados, procedentes de la localidad de Orihuela, en Alicante, no conocían Chicago ni a nadie en ella. Pensaron en ir al parque, donde la gente corre, tal vez a la puerta de un gimnasio... "Fuimos a uno y ya había otros dos equipos vendiendo botellas. Al final las vendimos por la calle y no quedamos los últimos, que era lo importante".

Hooks es una aplicación móvil que lanza todo tipo de alertas a sus usuarios a través de notificaciones. Abrieron el 1 de marzo en 2015 y tres días después apareció una noticia sobre el servicio en el blog de referencia TechCrunch. Al poco tiempo Apple promocionó la aplicación en iTunes y el crecimiento se disparó. Necesitaban buscar inversión y aprender sobre su mercado. La mejor opción era solicitar plaza en una aceleradora. Lograron entrar en la promoción de verano de TechStars Chicago, siendo ellos y una empresa india las únicas startups no estadounidenses de las 10 que entraron en el programa.

Emprender y startups son palabras muy masticadas y pertenecen a un mundo que muchas veces se ve como idílico desde fuera. En la aceleradora, la gente de Hooks -y el resto de startups- trabajaba entre 12 y 13 horas diarias, incluidos sábados y domingos. También rodea al mundo del emprendimiento un halo de sobriedad, como si aquellos que montan empresas fueran todo firmeza, resolución y caminar hacia delante.

Es una barbaridad que pongas a unos tíos que sabes que no hablan bien inglés delante de los mentores el segundo día

Después del aterrizaje forzoso, el segundo día les dijeron que dentro de una hora venían todos los mentores (aquellos que asesoran durante el programa a los participantes) a escuchar una charla de tres minutos sobre cada empresa. Tenían 60 minutos para preparar el discurso. Por supuesto, en la lengua de Shakespeare. "Lo hice fatal, en un inglés nervioso, rápido", comenta José. Es una inmersión de choque. "Estás una semana cabreadísimo. Es una barbaridad que pongas a unos tíos que sabes que no hablan bien inglés delante de los mentores el segundo día".

El primer mes consiste en lo que llaman mentor madness. Charlas y reuniones constantes con gente experimentada, una inyección de conocimiento que dura ocho horas al día. Aparte los participantes en el programa tienen que hacer su trabajo habitual en su empresa y, si les da tiempo, reservarse un pedacito de ocio.

El segundo mes las horas de reuniones se reducen a tres y media diarias. Ahí es cuando "conoces a un tío que por su propia experiencia e ideas te dice 'te aseguro que esto no va a funcionar' y tienes a otro tío que te dice 'te aseguro que esto va a funcionar'. Es un reflejo de cómo es este mundo. Aprendes a tener determinación y a elegir tú", apunta José.

"Acelera o muere". Así es como José define la experiencia en la aceleradora. "O aguantas el ritmo y aceleras o te marchas, no hay más opciones". En los tres meses que duró el programa sus usuarios pasaron de 100.000 a 250.000.

Terapia de grupo

Todo el estrés de las jornadas maratonianas necesita una válvula de escape y esto lo saben los organizadores del programa. Cada miércoles, de seis de la tarde a diez, se reunían todos los participantes de todas las startups. Había pizza, tacos, bebidas y, por supuesto, cerveza. Cada empresa hablaba de su evolución semanal y después todos se ponían en círculo para que a cada uno se le preguntara por su punto más alto y por el más bajo de la semana.

En su mayor parte se trataba de cosas cotidianas pero a veces tenían un cariz más profundo y no solo se hablaba de trabajo. "La gente ahí no se cortaba", explica Miguel Ortuño, cofundador y responsable tecnológico de Hooks, añadiendo que la cerveza también ayudaba. "Empezaban a contar sus cosas más íntimas. A nosotros no nos pasó, pero una persona contó que su abuelo estaba gravemente enfermo, que estaba allí trabajando, pero que lo pasaba mal por no poder estar con él".

José Luis Pérez, cofundador y CEO de Hooks, en la presentación de Hooks. EE

En este ambiente se ganaba complicidad y se hacía piña. Oleg Kozynenko, el tercero de los fundadores de la startup, recuerda que hacían talleres para conocer a la gente y crear familiaridad. "Un ejercicio consistía en colocarte por parejas aleatorias. Pedían a cada uno que sacara su móvil, abriera la última foto y contara la historia de esa foto".

Otro lugar para el desahogo eran las reuniones sólo de CEOs. De nuevo un día a la semana se juntaban para cenar los responsables de las startups, para hablar de lo que fuera. "Se convierte en ese sitio donde pones a parir a tu socio, donde te quejas", indica José. Está orientado a que la frustración y la tensión del trabajo no se paguen con los miembros del equipo.

Construir una historia inspiradora

El objetivo de todo el programa es la jornada del Demo Day, una presentación de la startup en ocho minutos delante de 500 inversores. El discurso tiene un mes de preparación.

Para José, quien preparaba el discurso de Hooks, fue el más duro de todos psicológicamente. "Es una pieza artística, un espectáculo. Tiene que atraer para que la gente no se duerma porque lleva diez discursos antes del tuyo, tienes que quedar bien tú, dejar partes claras porque estás dirigiéndote a inversores o dejar una duda para que después te pregunten".

Durante su estancia aprendieron a presentar su proyecto sin miedos. EE

Hay que darle efectismo y calcular el discurso al milímetro. Se trata de escribir un guión, preparar diapositivas, notas, borrar, reescribir, probar de nuevo, en un círculo continuo. Y jugando con los matices del idioma, en este caso el inglés. Había una pizarra en la que todos los días se ponía una nota en función de cómo llevaba cada empresa su discurso. "Miraba todos los días esa pizarra y veía un dos", ríe José.

La clave estaba en contar una historia que funcionara bien y tuviera una motivación inspiradora detrás, aunque se adentrara en el terreno de la ficción.

Descompresión

Al terminar Hooks tenía financiación tanto de inversores estadounidenses como españoles, entre los que se cuenta Yago Arbeloa. Lo más importante era que había que levantar el pie del acelerador.

Miguel Ortuño lo expresaba claramente: "Es un ritmo que no puedes mantener. Allí todos los equipos estábamos al 100 o al 200%".

Al llegar a España se quedaron fríos, con una pregunta tamborileándoles el pensamiento "¿Y ahora qué?". Se ciñeron al plan. "Al final lo importante es trabajar", comenta José, la única forma de crear una nueva rutina.