El problema de confundir "propósito" con "propaganda"

Desde hace algunos años vengo escuchando, en diversos foros organizados por supuestos expertos en recursos humanos, que el futuro de la gestión de personas pasa por conectar a los equipos con el propósito de la organización. Y se quedan tan anchos, oye.

La palabra "propósito" parece haberse convertido en el nuevo remedio universal para todos los problemas del mundo corporativo. ¿Problemas de productividad? Hay que conectar a la plantilla con el propósito de la compañía. ¿Fugas de talento? Eso es porque los empleados no están alineados con el propósito. ¿La gente está quemada? Seguro que puedes adivinar a qué se debe… ¡Exacto! No estaban en sintonía con el propósito. Y así, como si de una fórmula mágica se tratase, no pocos líderes creen que basta con poner unas frases bonitas en un PowerPoint para solucionar todos los males organizacionales. Añadir en las jornadas de bienvenida una explicación sobre cuál es nuestro propósito debe ser la solución a todos nuestros problemas, ¿¡cómo no lo vimos venir antes!?

Spoiler: no funciona.

A mí, cuando en esta clase de foros observo al francotimador de turno disparar su solución sencilla para problemas complejos, no puedo evitar recordar al típico boticario ambulante ese de las películas, vendiendo sus remedios caseros como una suerte de mágico crecepelo. ¡Señor! Aplicando tres veces al día este tónico, en pocas semanas lucirá usted una melena más densa y frondosa que la de su propia esposa. ¿El problema? Que la audiencia compra el relato y termina por invertir tiempo y esfuerzo en campañas de propaganda interna, convencida de que, si insiste lo suficiente en explicar mejor el propósito de la empresa a toda la plantilla, llegará un día en que la gente poco menos que estará dispuesta a trabajar gratis. ¡Todo sea por el bendito propósito!

Segundo spoiler: esta gente tiene más de secta que de grupo de expertos.

Y, ¡ojo! No quisiera yo quitarle importancia al tema del propósito. La palabra "propósito" tiene sus raíces en el término latino propositum, participio pasado del verbo proponere, que significa "poner adelante" o "exponer". De esta manera, propositum hacía referencia a "lo que se propone o expone como una meta", es decir, algo que uno se plantea alcanzar o realizar. Así, etimológicamente, la palabra "propósito" no solo implica una meta u objetivo, sino también una dirección clara hacia la cual se orienta la acción o el esfuerzo.

Dicho de otra manera, podríamos definir el propósito como la visión aspiracional de futuro que nos sirve de motor para pelear por nuestras metas y objetivos. Es importante que una empresa tenga claro su propósito, de igual manera que es importante que nosotros mismos nos preguntemos cuál es el nuestro. Tener una idea clara de qué es lo que nos empuja hacia adelante nos ayuda a tomar mejores decisiones vitales o a establecer objetivos coherentes con nuestros intereses. Se dice mucho que lo importante no es la meta, sino el camino, pero esto solo es disfrutable cuando estamos genuinamente convencidos de que avanzamos movidos por un propósito.

Entonces, ¿dónde está el problema? Pues en que la cosa no va de repetir al empleado una y otra vez el propósito de la organización, esperando a que este lo interiorice hasta que un día descubra que siempre estuvo alineado con él pero que no se había dado cuenta. La cosa va de preocuparse genuinamente por conocer el propósito de todas y cada una de las personas que forman parte de nuestra organización y de tender puentes entre sus propósitos personales y el cómo la empresa puede ayudarles a alcanzarlos.

Propósito, liderazgo y salud mental en el trabajo

¿Y qué pasa cuando las organizaciones se limitan a lo fácil? Escribir una declaración de propósito inspiradora, colgar un cartel en la oficina y esperar que con eso se resuelvan todos los problemas. En estos casos, que son la mayoría, los números nos cuentan otra historia: solo el 46% de los ejecutivos cree que sus empresas tienen un propósito claro, y el compromiso de los empleados en estas compañías apenas alcanza el 23%, según las investigaciones de Korn Ferry (2023). Pensemos por un momento en ese director o directora de Recursos Humanos que, tras pagar un pastizal al francotimador de turno, ha visto la solución a todos sus problemas en definir el propósito de la organización, y que, tras la millonaria inversión, se encuentra con que ni una cuarta parte de la plantilla ha conectado con el mismo. No sé a vosotros, pero a mí no me da pena: a nadie debería sorprender que los resultados sean mediocres al utilizar el propósito como un  significante vacío en lugar de como una práctica real. Es como querer curar una herida profunda con una tirita de diseño: queda monísima, pero te vas a seguir desangrando.

Llegados a este punto, tengo un dilema a la hora de continuar con mi crítica -hoy me he levantado un poco hater-. El tema es que si el problema se limitase a que las organizaciones no entiendan el concepto de conectar con el propósito, pues… OK. Una mala praxis más en lo que a bienestar laboral se refiere: no es la primera y no será la última. Pero el problema es que la inmensa mayoría de personas en roles de liderazgo tampoco lo han entendido. Porque, si la organización se limitase a definir su propósito y a hacer propaganda, pero los líderes se preocupasen genuinamente por entender los miedos y motivaciones de las personas que tienen a cargo, y por establecer mecanismos para que estas personas encontrasen en su día a día algo a lo que agarrarse, pues el problema no sería tan grave. Pero, como en una peli de esas en las que todo lo que puede salir mal termina por salir mal, la inmensa mayoría de personas en roles de management ni siquiera se paran a reflexionar sobre el enorme peso que sus decisiones diarias tienen sobre la vida de las personas a las que les toca dirigir. Mucho menos a pensar sobre cómo ayudar a estas personas a conectar con su propósito.

¿Y cuál es el problema con los malos liderazgos? Pues que no sólo minan la productividad de la plantilla, sino que también afectan la salud mental de los colaboradores. Los liderazgos que no consiguen alinear el propósito con el bienestar de los empleados aumentan el riesgo de burnout de los equipos en un 70%, lo cual, además, conduce a mayores tasas de rotación y absentismo (Gallup, 2023). Porque la cuestión nuclear de todo esto, la cuestión del propósito, es que ya no estamos hablando sólo de una moral baja o desmotivación de la plantilla; estamos hablando de empleados que experimentan auténticas crisis de identidad laboral.

Una crisis de identidad laboral se produce cuando la persona siente que lo que hace no tiene sentido o no se alinea con sus valores personales. Esta disonancia, sumada a un liderazgo que no priorice el bienestar del equipo –porque desconocer el propósito de tu gente es un claro síntoma de que su bienestar te importa un bledo–, conduce a un malestar profundo que, a largo plazo, afecta tanto la salud mental como al rendimiento. Los datos hablan por sí mismos: tan solo el 28% de los empleados encuentra en su trabajo una fuente de realización personal (Korn Ferry, 2023). O dicho de otra forma: más del 70% de las personas no logran conectar su propósito personal con su trabajo.

Conectar con el propósito de la plantilla requiere de liderazgos que estén dispuestos a ir más allá de las soluciones fáciles. Es necesario entender qué motiva a cada persona, qué sueños y qué miedos tiene y, en ocasiones, aceptar que lo mejor para este colaborador o colaboradora pueda ser moverse a otro departamento o asumir tareas que lo reten e ilusionen, aunque eso reduzca "un poquito" la productividad del equipo a corto plazo. Y sí, eso puede darte algún que otro dolor de cabeza como líder; pero, si no estás dispuesto a hacer siquiera ese sacrificio, ¿realmente te mereces el puesto en el que estás?

Propósito empresarial vs. propósito individual

Las empresas aman pregonar su propósito corporativo, y eso no está mal per se. Pero la clave está en cómo integrar el propósito individual de los empleados en la estructura. No basta con que la empresa declare un ideal aspiracional; se trata de hacer pequeños gestos diarios que permitan a las personas que conforman la empresa sentirse más cerca de su propio propósito. Cuando un empleado siente que su trabajo tiene un sentido más allá del salario o los objetivos trimestrales, es cuando empieza a conectar de verdad con la organización.

Las cifras lo respaldan: las empresas que priorizan el bienestar y el propósito de sus empleados son más innovadoras, productivas y retienen mejor el talento (Deloitte, 2019). Las que no, simplemente se llenan de personal desmotivado, agotado y desconectado. Y rotan más. Ningún PowerPoint con una declaración bonita va a cambiar eso.

Y he aquí donde reside el peligro de confundir "propósito" con "propaganda". No entender esta diferencia termina creando una brecha entre lo que se predica y lo que realmente se hace, con consecuencias graves para la salud mental de la plantilla y, por ende, para la competitividad de la organización. Porque, en el fondo, no debemos olvidar nunca que casi todo en esta vida va de ser coherentes.

"La incoherencia es el origen de todos los males." – Jean-Jacques Rousseau.

Referencias:

• Deloitte. (2019). Purpose-driven companies. Deloitte Insights

• Gallup. (2023). State of the Global Workplace 2023 Report

• Korn Ferry. (2023). Executives indicate purpose is important but most stand pat. Psychology Today