El problema de Grifols tiene un nombre: Grifols

Separar familia y empresa está en la primera página de todos los manuales de buen gobierno para compañías cotizadas, como Grifols. Una empresa que ha ido creciendo en las últimas tres décadas de manera significativa, hasta convertirse en el campeón europeo de los hemoderivados y el tercer actor a nivel internacional.

El año pasado conocíamos cómo los inversores institucionales, los fondos en concreto, habían dado una vuelta de tuerca más a la exigencia de profesionalización de la dirección de la compañía apartando a la familia del poder. Pero es que dos años atrás el presidente de la firma pasó a ser, por primera vez, un ejecutivo externo.

Cada vez que la empresa ha anunciado una medida así en estos dos años, la acción ha subido; cuando ha anunciado, como hace solo un año, la salida de un directivo ajeno a los Grifols, la acción, como ahora, ha bajado. La compañía Grifols tiene un problema y ese problema se llama familia Grifols.

En Cataluña se suele decir que el abuelo crea la empresa, el padre la hace crecer, el hijo la mantiene y el nieto la cierra. En el caso de Grifols esos son Josep Antoni y los tres Víctor que se han sucedido a posteriori. Estamos ante la cuarta generación de la saga de la que todavía tres miembros forman parte del actual consejo de dirección.

El ocaso de la empresa familiar catalana ha sido una constante: Chupa Chups, Gallo, Codorníu, Ficosa, Cirsa, Freixenet… Solo los Serra en Catalana Occidente, los Puig en la compañía de cosméticos y los Grifols, principalmente, aguantan. O aguantaban, hasta ahora. Detrás de ello está el problema de la sucesión: mejorar heredar que gestionar.

Y también la buena gobernanza exige, precisamente, cada vez más la separación de las funciones ejecutivas del consejo de dirección de las del consejo de administración e incluso de estas también. No en vano el auditor de Grifols ya destacó el mal gobierno en su informe de hace tres años.

La salida a medio camino de la familia de los órganos de gestión es el gran asunto que está lastrando la reputación y con ella la cotización de la acción en bolsa porque el alto apalancamiento y el supuesto ‘peloteo’ de su deuda con el holding familiar, es causa, no consecuencia, de ello, además de la adquisición en paralelo de proveedores de plasma y su consolidación total en el balance de Scranton.

Un gobierno corporativo eficaz en una compañía promueve la transparencia y la rendición de cuentas, lo que favorece a su vez la reputación de la empresa. Una reputación, por cierto, en el caso de Grifols, que ha tenido un recorrido tambaleante en los últimos años.

La reputación de Grifols

En el ranking español Merco de reputación ingresó en el top 100 en 2012 en la posición 88 para escalar en los siguientes ejercicios a la 78, 72 y con la muerte del primero de los Víctor en 2015 iniciar el descenso hasta el lugar 98 que ocupó el año que hemos acabado recientemente. Todo un síntoma de lo que estaba ocurriendo. Y el mercado lo sabía.

La experiencia ha demostrado que la asunción de los principios de buen gobierno corporativo por parte de los órganos ejecutivos de las empresas con orígenes familiares ha supuesto un plus de generación de valor para las actividades de compañías como Grifols. No solo en términos de reputación, sino también en términos de gestión, de rentabilidad sobre activos (ROA) y de sostenibilidad a futuro.

El buen gobierno y la reputación en una compañía como Grifols no es algo meramente estético, como estamos viendo en esta crisis, sino de eficacia. Es decir, que sirve para algo, en este caso, evitar situaciones como esta en las que el deterioro de la gestión y la confusión entre lo propio y lo ajeno es evidente.

Atraer a consejeros independientes, remover consejeros de la familia en las comisiones delegadas como la de nombramientos y retribución, tener una comunicación transparente y proactiva con inversores, analistas y medios o seguir la hoja de ruta fijada y pactada con los institucionales es clave para mantener ese reconocimiento positivo.

Una empresa biotecnológica multinacional de carácter global con alto impacto en los tres grandes mercados del mundo, el norteamericano, el chino y el europeo, requiere de una serie de mecanismos de control que han de ser fortalecidos y muy diferentes de los de un negocio familiar tradicional y al uso.

El año pasado Grifols renovó por cuarto año consecutivo su inclusión en el DJSI que incluye los criterios ESG medioambientales (lucha contra el cambio climático), sociales (igualdad, diversidad e inclusión) y de gobernanza (transparencia). También forma parte de los índices FTSE4Good y Euronext Vigeo Europe.

Está bien y es un buen paso asimismo en la línea de participar de los estándares que rigen la gestión de las grandes multinacionales en bolsa con exigencias éticas cada vez mayores por parte de la sociedad y de los grupos de interés en su conjunto. Pero el movimiento se demuestra andando.

El principio fundamental sigue siendo claro y la solución definitiva también: el patrimonio tiene que ir por un lado, el negocio por otro; familia y empresa han de estar clara y totalmente separadas. De nada sirve atacar a Gotham, cuya reputación es la que es, ni más ni menos, si no se ataca el problema principal que es previo a su informe.

Si Grifols quiere sortear a fondos bajistas en sus estrategias interesadas, lógicamente, pero también superar sus altibajos en bolsa en los últimos años y recuperar posiciones en los rankings de reputación y sostenibilidad internacionales, necesita avanzar todavía en un largo camino del que solo ha recorrido la mitad.

Y si quiere recuperar las posiciones perdidas en los mercados financieros en estos días, más allá del lógico rebote al día siguiente, es esencial que complete definitivamente su profesionalización en los órganos de dirección de la compañía para despejar cualquier duda que cualquier analista o fondo pueda volver a plantear en un futuro inmediato…

Ricardo Gómez Díez es Dircom especializado en Reputación y profesor del Máster de Comunicación Corporativa e Institucional de la UC3M