¿Hacia dónde nos dirigimos?

La llegada de las nuevas economías emergentes, unido a la resaca de la Covid-19, se conjugan de manera irremediable con la transición generacional -que se enrevesa más aún- con la llegada de la nueva generación Z al mercado laboral. Por tanto, la convivencia activa de cuatro generaciones al mismo tiempo (Babyboomers, X, Millenials y Gen Z), es hoy por hoy, una realidad.

Un paradigma marcado por el entorno cambiante en el que las organizaciones, dirigidas con los “estilos de hoy”, operan con “las reglas de ayer”, mientras que tratamos de desarrollarlas con “el talento del futuro”.

Nos encontramos, por tanto, ante el apasionante reto de preparar a las organizaciones para un entorno cada vez más competitivo y dinámico fruto, entre otros, de la altísima exposición a las oleadas macroeconómicas, la digitalización y la consecuente volatilidad de demanda en los distintos mercados. 

En definitiva, estamos siendo testigos de cómo un mismo año puede transformarse en seis ciclos estratégicos y económicos distintos, convirtiendo un único plan estratégico anual en infinitos planes correctores repentinamente.

Si consideramos que el 80% de las organizaciones apoyan su capital industrial y palancas de “verdadera diferenciación” en las personas, parece razonable pensar que las recetas tradicionales pueden verse afectadas - hoy más que nunca-, por los efectos añadidos de la gran renuncia y el dinamismo laboral que seguimos viviendo en los mercados desarrollados.

Nos encontramos, por tanto, ante el apasionante reto de preparar a las organizaciones para un entorno cada vez más competitivo

En primer lugar, y como casi todos los retos, aceptando que lo tenemos. Reconociendo que, en el momento actual, urge una reflexión profunda sobre la necesidad de tener un estilo de liderazgo adaptado al nuevo contexto, la capacidad de las organizaciones para trabajar la convivencia, y el relevo generacional de manera planificada y activa.

¿Son las empresas y sus líderes quiénes han de adaptarse a las personas?

Esta reflexión, aunque puede parecer algo disruptiva, supone un verdadero ejercicio de autorreconocimiento. En ocasiones, puede ser algo rupturista con culturas de verdadero éxito empresarial en multitud de organizaciones.

Enunciaba Jan Gunnarsson en su libro Hostmanship. The art of making people feel welcome que debemos tratar a las personas como las personas esperan ser tratadas. Pues, ese sería el principio de la evolución necesaria y el nuevo paradigma. Exigencia y compromiso sí, pero bajo un nuevo conjunto de reglas y patrones de enamoramiento.

Los líderes tenemos la responsabilidad y el privilegio de adaptar los estilos y las recetas a la nueva realidad que demandan las nuevas generaciones y modelos de convivencia actuales.

Urge una reflexión profunda sobre la necesidad de tener un estilo de liderazgo adaptado al nuevo contexto

Trabajar el relevo generacional y funcional continuo es “un must”.

Si del lado del empleado se ha creído hasta hace poco en aquello del “trabajo para toda la vida”, las empresas también hemos tenido un convencimiento pleno del “hasta que la jubilación nos separe”.

Este nuevo entorno de dinamismo laboral nos está demostrando que aquellos patrones se acabaron para siempre. Debemos integrar en nuestras planificaciones de corto los relevos generacionales de manera natural como lo hacen, por ejemplo, los equipos profesionales en cualquier deporte de élite.

Hace unos días reflexionaba con un buen amigo y ex estudiantil, Pablo Martinez, acerca de la necesaria planificación de los relevos generacionales en los equipos de élite en cualquier disciplina deportiva profesional.

De cómo “el veterano” prepara al “recién llegado”, anticipando una transición organizada y nada lesiva para el equipo y sus objetivos. Este tipo de patrones han de ser integrados en los modelos de liderazgo en las organizaciones, asumiendo y garantizando un continuo equilibrio en los equipos, como esencia del éxito sostenible y sustento de la cultura empresarial.

Todo lo anterior, nos demuestra una vez más que-como decía Mario Benedetti-, nos han cambiado las preguntas y, por tanto, debemos dedicar el tiempo necesario a reflexionar sobre las actuales respuestas.

No es casualidad que, dentro de los planes estratégicos de las empresas y sus funciones de cultura y personas, primen tanto el desarrollo de sus líderes como la planificación de esa convivencia y relevo generacional tan necesarias como urgentes en los tiempos que vivimos.

Es clave, por tanto, generar entornos de confianza y seguridad en los equipos y organizaciones, fomentando el constante balance generacional y el alto rendimiento. Creer en las personas y en su capacidad de liderazgo, nos permite avanzar hacia el futuro.

¿Acaso no es un reto apasionante y retador?

***Rubén Castro es director nacional de Adecco Staffing.