Subimos a la planta presidencial de La Vela, el edificio principal de la Ciudad BBVA, con el objetivo de entrevistar a quien aún es su presidente, Francisco González. Un hombre que convirtió un nombre y un apellido comunes en toda una marca. Da igual cuánta gente se llame así en España: FG sólo hay uno. Pero también es un directivo que cogió varias letras desgastadas y las transformó en el BBVA, que no sólo es uno de los bancos más grandes del mundo sino también uno de los más interesantes. 

No hay momento mejor para analizar su trayectoria porque acaba de anunciar su salida y su relevo. En pocas semanas le sustituirá en el cargo Carlos Torres Vila, que hasta ahora ocupaba la posición de consejero delegado. Pero también porque el jueves 25 de octubre recibirá el máximo galardón que entrega este periódico y se convertirá en uno de los Leones de EL ESPAÑOL. El evento, que se celebrará en el Hotel Palace de Madrid, reunirá a las élites de la economía y la política. La coincidencia con su salida ha provocado un interés sin precedentes.

Dos cosas nos llaman la atención al llegar a nuestro destino. La primera es que, en todas las mesas de todas las salas de espera ocupa un lugar destacado un libro editado por el banco. Se trata de la publicación ‘Valores y ética para el siglo XXI’, en la que una veintena de autores afrontan el reto mayúsculo de tratar de averiguar “cómo podemos entender y utilizar los principios éticos universales para afrontar los grandes desafíos" que nos plantea nuevo siglo. No es casual, como ya veremos.

La segunda es que la sala en la que transcurre la entrevista cuenta con dos grandes ventanales. Desde uno de ellos pueden verse las cuatro torres que protagonizan el skyline madrileño y también la zona que se convertirá en Madrid Nuevo Norte, un proyecto liderado por el BBVA que ha tardado más de dos décadas en ver la luz y que González deja encarrilado antes de su salida. Desde el otro, el Distrito C de Telefónica, una compañía en la que el banco es uno de los principales inversores. González nos reconoce que tiene una sintonía importante con su presidente, José María Álvarez-Pallete.

Afrontamos la entrevista con la responsabilidad de intentar plasmar quién es Francisco González en un momento clave de su vida. Y cómo ve el pasado, el presente y el futuro de la banca, pero también de la economía global. 

P: Querríamos empezar la entrevista por el principio. Por su familia y su entorno. Por sus primeros pasos profesionales. En concreto, por un capítulo de su trayectoria profesional que está poco contado, pero que ha sido importante para usted, sus orígenes como programador. No parece que sea casual que el lugar hacia dónde ha llevado el banco tenga que ver con esos orígenes. 

FG: Mi padre se dedicaba a la compra-venta de fincas y tenía una buena posición, pero yo siempre he sido educado para trabajar. Sabía que mi familia no me iba a pasar un sueldo. Tenía veinte años cuando empecé. Cuando terminé mi carrera de profesor mercantil, lo primero que hice fue buscar un empleo. Más tarde hice la carrera de Económicas. 

Empecé trabajando en algo nuevo, que en aquella época prácticamente nadie conocía y que me apasionó desde el primer momento: me convertí en programador de IBM. Concretamente, de un ordenador que se llamaba 1401, el ordenador comercial más potente del mundo. Ser programador en 1964 y serlo ahora no tiene nada que ver: teníamos 8Ks de memoria, o sea nada, pero entre eso y lo que había hasta entonces, era realmente un mundo nuevo.

Programábamos en código máquina utilizando un lenguaje llamado assembler o 'ensamblador', que era muy básico, pero que nos permitía ganar rendimiento de la máquina. Y 54 años después, fíjese lo que ha pasado. Aquella experiencia me apasionó y estuve 15 años trabajando en ese sector. Eso, lógicamente, ha impactado en gran parte de mi vida.

P: ¿Y cree que hay alguna relación en ese interés por la tecnología y el mundo al que nos dirigimos, en plena transformación digital?

FG: Creo que sí. Cuando llegué a Argentaria en el año 1996 como presidente, había trabajado 15 en años en IT (tecnologías de la información) y casi otros 15 años en el mundo de la inversión. Durante cuatro años y medio trabajé sin apenas un solo fin de semana de descanso. A la vez, preparé dos oposiciones: corredor de comercio y agente de bolsa, que en aquel momento eran muy interesantes desde el punto de vista profesional. Esa ha sido la época más dura de mi vida, sin duda.

Los días laborables, estudiaba de 7 de la tarde a 12 de la noche; los fines de semana, estudiaba de 4 a 12 de la noche. Luego fundé la compañía FG Inversiones Bursátiles, que se convirtió en la primera firma bursátil independiente de España.

Así que pasé 30 años por sectores muy competitivos. Cuando llegué a Argentaria en 1996, me di cuenta de que era un sector muy poco eficiente, y eso que la banca española era de las más eficientes del mundo. Ahí surgió mi obsesión de aplicar la tecnología, en la medida de lo posible. En el año 96, obviamente, no pensaba en la nube, ni en inteligencia artificial, ni en nada de eso, porque todas estas tecnologías exponenciales nacen después. Pero sí veía lo que era Internet. 

Internet en el año 97 o 98 ya era una realidad. No tenía la potencia que tiene ahora, pero ya era una realidad enorme. En 1973, cuando trabajaba en IT, había estado en Los Ángeles viendo una iniciativa que se llamaba Infonet, una de las primeras ideas para procesar información a distancia de forma descentralizada. No era Internet, pero el concepto es parecido. Llega internet en los 90, y pienso “esto es espectacular”.

En el año 2000 creamos Unoe, nuestra primera iniciativa de banco online. No respondió a las expectativas originales, pero siempre estábamos haciendo cosas para mejorar. En el año 2005 fue cuando tomamos la primera decisión: “esto hay que hacerlo en serio”. Han pasado ya 13 años de aquello y, aunque en el camino hemos cometido errores, también hemos avanzado bastante. 

P: Sobre su sucesión, los plazos fijados en los estatutos daban un poco más de tiempo. Nos sorprendió un poco a todos que no se agotaran esos plazos, ¿cuáles fueron las razones? 

FG: Sí, según el reglamento podría haber seguido hasta marzo de 2020. Yo me tendría que haber retirado antes, a los 65, 66, 67… Y si no lo hice es porque en esos momentos no teníamos el equipo que garantizase que ese cambio tan complicado, la transformación de un banco convencional en una compañía digital global, se llevara a cabo de forma satisfactoria. En aquellos momentos, el equipo estaba compuesto básicamente de banqueros. Muy buenos banqueros. Pero en un proyecto de este calibre, de transformación digital tan poderoso, tienes que mezclar perfiles digitales y banqueros. 

En el año 2011 nos dimos cuenta de que lo que hacía falta era gente distinta, con otro perfil. Carlos Torres Vila llevaba ya tres años trabajando con nosotros. Él no era banquero, era ingeniero de formación. Le nombramos director de la unidad digital en 2014 y, un año después, el Consejo nombró a Carlos consejero delegado.

Ese periodo, 2011-2012 hasta el 2015, fue muy intenso, en el sentido de contratar gente, equivocarte, mezclar equipos, hasta que dimos con el equipo adecuado. Ya han pasado 3 años y pienso: "¿Ahora qué hago yo aquí? Si estos profesionales son buenísimos ¿Qué más puedo hacer?". Creo que poco más, porque ya estamos en una dinámica tremenda de conocimiento y de nuevas tecnologías. Mi aportación es cada vez más pequeña y estos equipos vienen pisando muy fuerte. 

También me planteo mi vida personal. El año que viene no voy a estar como ahora, aunque me estoy preparando bien. Estoy yendo muchísimo al gimnasio. Al principio pensaba quedarme hasta marzo, hasta la junta del año que viene, y luego pensé ¿para qué? Si los equipos empiezan en enero, para qué perder tres meses más… Una vez que tomas esa decisión, hay que actuar lo más pronto posible, obviamente trabajando con el Consejo.

Ahora sabemos quién es el presidente; ya se ha tomado esa decisión. Pero no sabemos quién es el consejero delegado. Carlos tiene que trabajar en ello con el Consejo y tiene toda la libertad para hacer su equipo. Es importante quemar esas etapas lo más pronto posible. 

P: ¿No va a tener usted ya ningún papel en el banco?

FG: Eso lo tengo clarísimo… Y en esto soy muy americano. En la cultura americana, si te vas, te vas. No estás dando vueltas. Como creo en ello y he trabajado en compañías internacionales una gran parte de mi vida, es parte de mi forma de ser. ¿Para qué me voy a quedar en un Consejo o en una Fundación? ¿Para qué? No es mi forma de ser; no lo necesito.

Ahora tengo que averiguar qué cosas me motivan realmente en la vida. La familia, sin duda. El golf me motiva muchísimo e intento ahora replantear mi vida en torno al deporte, para estar en buena forma física. Tendré que pensar en algo más. Ya sé lo que es jugar al golf todos los días y no me gustó cuando tenía 51 años, que fue cuando me ofrecieron la presidencia de Argentaria después de vender mi compañía. Si me lo hubiesen ofrecido un mes antes, hubiese dicho que no, pero ya llevaba jugando al golf unas cuantas semanas y estaba muy aburrido. 

P: ¿Qué hándicap tiene?

FG: 16, horrible. Mis compañeros tienen 3, 4... Pero bueno, eso también me motiva bastante. Haré algo más, probablemente en el mundo de los emprendedores, de gente joven con proyectos, en la medida que pueda encontrar gente muy preparada en el mundo de la educación y de la salud, que son temas que me interesan mucho. Y si no lo encuentro, pues no lo haré. Tampoco me quiero poner metas específicas, porque la vida te va diciendo un poco lo que tienes que hacer. 

El día 1 de enero, me levantaré y diré ¿qué hago? Ese día va a ser duro, probablemente. Pero también es verdad que la situación actual, viendo cómo funcionan Carlos y el equipo, me satisface muchísimo. Este banco tiene ahora miles de personas muy preparadas.

P: Ahora mismo nos encontramos en un momento económico con ciertas turbulencias en la banca. Tiene poca rentabilidad y queda mucho margen todavía para mejorarla. Tenemos la situación de Turquía que ha penalizado mucho a BBVA, tenemos una guerra entre cierto proteccionismo y el liberalismo... ¿Cómo ve la situación económica global y hacia dónde cree que nos dirigimos?

FG: Yo creo que hay dos planos bastante complejos. Por un lado, la situación macroeconómica mundial y, por otro lado, estamos asistiendo a la creación de un nuevo orden económico y social. Y ambos planos interactúan. No están totalmente desligados. 

Actualmente, las personas tienen acceso muy rápido a la información, lo que hace que tengan más información. Pero esto no significa necesariamente que tengan más conocimiento. A veces es al revés… Las ’fake news’ hacen que la gente crea cosas que no tienen nada que ver con la realidad. 

Además, han pasado muchas cosas en estos 10 años, tras la gran crisis financiera. Estamos en un momento muy complejo, porque interactúan un cambio enorme en el orden económico y social y un agotamiento del ciclo, sobre todo en EEUU, donde da la impresión de que si algo va mal las autoridades no tienen tanto margen como antes para contrarrestar. Ahora la deuda es prácticamente el doble que antes de la crisis. Entonces, si algo va mal, hay poca munición. Yo creo que es el momento de ser prudentes. 

En el medio-largo plazo todo irá muy bien porque, claramente, la tecnología va a permitir una creación de riqueza brutal. Persiste la incógnita de cómo se va a repartir, pero va a haber mucha más riqueza para todos. En el corto plazo, en este periodo de transición, se está generando mucha ansiedad en una parte de la sociedad que se pregunta “qué voy a hacer yo dentro de 5, 10 o 15 años”, y eso hace que se polarice la gente. Conceptos como la globalización -que yo creo que ha creado mucha riqueza y ha dado trabajo a mucha gente- se están criticando por parte de algunos políticos. También, el endurecimiento de la guerra comercial está afectando a las previsiones de crecimiento. Yo creo que estamos volviendo atrás, y eso es malo para la economia. Vivimos momentos delicados, momentos de prudencia.

En nuestro caso, Turquía, por supuesto, nos ha afectado. La devaluación tan significativa de la lira nos cuesta parte de nuestros beneficios. Pero lo cierto es que la estructura societaria que tenemos, de filiales autosuficientes en la gestión del capital y la liquidez, nos hace resistentes. Ahora la situación de Turquía está mejorando paulatinamente. Empiezan a tener una política económica más adaptada a lo que se necesita. Tienen que hacer muchas más cosas y espero que las hagan. El tema de la geopolítica también es muy relevante en Turquía. Es un país espectacular, con más de ochenta millones de habitantes y una población muy joven. Garanti es un bancazo y nosotros vamos a estar allí. Realmente, creo que vamos a ver mejores momentos de Turquía en el futuro.

P: Una de las cosas de las que ha hablado mucho es de la revolución digital, el hecho de que han entrado agentes muy disruptivos en el mercado. Pero últimamente parece que se han pasado de disruptivos. Facebook decía eso de “muévete deprisa aunque tengas que romper cosas”, y ahora sí parece que ha roto demasiadas cosas y existe una crisis de confianza. En cambio, escuchándole, parece que en el BBVA las lecciones de la transformación digital se han aprendido y también se ha reforzado la apuesta por los valores y la ética. Da la impresión de que usted tiene las respuestas a los problemas que tiene Facebook por delante. 

FG: Hace unos años, publiqué un artículo de opinión en Financial Times, donde sostenía que nuestros grandes rivales en el tiempo iban a ser los gigantes de internet y en el banco teníamos que prepararnos para eso. Recuerdo que fue un artículo muy leído y todo el mundo decía que eso era un tontería, que nunca iban a venir estos gigantes. Pasaron los años y, efectivamente, estos grandes de las redes han llegado a un punto donde empiezan a crear algunos problemas, algunos muy importantes en la sociedad. El mundo financiero va a cambiar; se va a generar una competencia muy dura. 

Pero hoy veo que el impacto de esos gigantes, al menos en el mundo occidental, no va a ser tan relevante como yo pensaba hace uno o dos años. Creo que el papel de todos estos jugadores va a estar limitado por el regulador y que los bancos van a tener un poco más de espacio y tiempo para cambiar y ser parte de esta nueva liga de competición. Ahí sí va a haber claramente algunos grandes, pero no muchos. Y sí va a haber muchas startups. Muchas van a pasar sin llegar a ninguna parte, pero algunas van a tener éxito. La mayor parte de los bancos físicos, con el tiempo, van a desaparecer. 

El mundo digital, por naturaleza, es un mundo de pocos, sobre todo en negocios que necesitan mucho capital. Hay veinte mil bancos en el mundo. La competencia va a ser feroz y va a haber espacio para pocos. ¿Cuántos van a quedar? Será un tema que veremos en el tiempo. BBVA claramente va a estar ahí. Nosotros hemos tomado la delantera a nivel global. Es un mundo enorme que no es todavía muy bien conocido o entendido por los inversores, pero lo será. Pero, claramente, la arquitectura del mundo bancario va a estar muy delimitada o influenciada por la regulación. Desde hace un año y medio o dos, se empieza a hablar mucho de ello. 

Y, sobre el tema de Facebook, creo que fue una especie de despertar para muchos ‘policymakers’, para los que hacen las leyes, que dijeron, ¿qué está pasando aquí? Se han hecho muy grandes, muy poderosos, y tienen productos muy convenientes. Pero también están creando unos efectos secundarios muy negativos para la sociedad. Por eso, ahora, claramente hay un debate ‘in crescendo’ sobre estos temas. Publiqué un artículo en el Financial Times hace meses sobre la regulación. Creo mucho en el mercado, pero creo también que la sociedad se tiene que organizar en base a unos poderes públicos que dicten las normas. Los jugadores tienen que ser privados. Pero hacen falta unas normas. Hace falta un árbitro. 

P: Pero para eso hacen falta normas igualitarias. No sé lo que piensa sobre la situación fiscal de estas grandes compañías.  

FG: Claro. Por eso digo que la regulación es necesaria. La regulación -y ahí está el gran punto- tiene que ser justa, es decir, tiene que crear un terreno de juego igualitario para todo el mundo. Tiene que llegar a un equilibrio entre varios aspectos. El primero, la protección del consumidor. Eso no debe ser negociable: el consumidor tiene que estar protegido. El segundo, que no se creen monopolios que generen riesgos sistémicos, porque los monopolios, por definición, crean efectos secundarios negativos. En particular, en el sistema financiero, que se cuide la estabilidad financiera, porque cuando desaparece, los efectos secundarios son tremendos y eso hay que reconducirlo. Y, por último, que se apoye la innovación, porque la innovación no se puede parar. 

Evidentemente, respecto a la fiscalidad, ésta debe ser justa. Pero creo que este tiene que ser un debate a nivel europeo. Es muy difícil que un país pueda actuar aisladamente en este terreno, porque la actuación va a ser muy limitada. Y entonces los jugadores van a buscar otros sitios donde irse y alguna forma de esquivar leyes domésticas. Las leyes tienen que ser lo más universales posibles. 

Ese es el gran debate que se está abriendo ahora y que vamos a escuchar en los próximos años. Creo, o espero, que se va a ir conformando una sociedad más justa. Ahora se habla mucho de la desigualdad. Creo en la economía de libre mercado y creo que hay que darle al ciudadano todas las posibilidades. El que más trabaja y más ahorra tiene que tener más posibilidades que quien menos trabaja y menos ahorra. Pienso que hay que respetar al individuo. Pero también hay que cuidar que la sociedad se conduzca de forma que todo el mundo se sienta partícipe de ella. 

Por tanto, tenemos que reformular. Llevo mucho tiempo hablando de esto: la arquitectura legal que tenemos no se corresponde con el nuevo orden económico y social que se está creando. Y ese es el gran desafío de los Estados para los próximos años. ¿Cómo nos proveemos de unas reglas donde la mayor parte de la gente participe de toda esta riqueza?. 

P: Hemos hablado de regulación. En Europa no dejan de aumentar las exigencias de capital. Parece que no hay límite para eso. Es verdad que BBVA, desde la crisis, ha sido capaz de responder a esa exigencia mejor que el resto de entidades.

FG: Me alegro mucho de que me haga esa pregunta, porque somos el único banco de la gran liga mundial que no ha necesitado ampliar capital para cubrir un “agujero” del balance. Los reguladores, los supervisores, por naturaleza, son conservadores. Cuanto más capital tienen los bancos, menos posibilidad de que haya un problema. Pero también es verdad que cuanto más requerimientos tengan los bancos, menos posibilidad hay de que la economía crezca. Nosotros, cuando damos un préstamo, necesitamos que haya un capital que lo respalde. Si el capital es muy alto, daremos menos préstamos. Por tanto, hay que encontrar un buen equilibrio, y en eso estamos en estos momentos. 

Las exigencias de capital se han multiplicado prácticamente por dos. Por eso la banca es un negocio muy poco rentable en este momento. Esto es algo que le pasa a todo el mundo. Y ahora,  tenemos que evaluar bien las exigencias, pedir capital donde sea realmente necesario, y no pedirlo donde no lo sea. En el modelo de negocio hacia el que estamos evolucionando, donde vamos a vender menos productos y vamos a ser más asesores de nuestros clientes, tendremos más ingresos por servicios y necesitaremos menos capital. 

Tenemos que ver cómo evoluciona todo eso. Pero es muy difícil que la industria financiera, hoy, sea rentable, sobre todo en Europa, por el entorno de tipos. Ganar dinero para un banco, con tipos de interés negativos, es muy complicado. Eso es coyuntural, cambiará. El resto es más estructural. 

P: No podemos dejar de hablar de Bankia, que es una rara avis en el panorama financiero, Podemos está pidiendo que se haga una banca pública y usted está hablando de la necesidad de que haya menos bancos.  ¿Cuál cree que puede ser su futuro?

FG: Nuestra visión es que en el futuro habrá menos bancos y no hace falta tener mucho conocimiento para decirlo. La incógnita son los tiempos; ¿Cómo se va a hacer esa consolidación?, ¿quién va a comprar bancos? En el pasado, lo normal es que unos bancos comprasen otros bancos, ¿pero esto va a seguir así? Creo que no. Nosotros no creo que vayamos a comprar bancos porque tenemos un proyecto muy potente y nuestras fuerzas están en el mundo digital, en la transformación. Esto ya no lo voy a decidir yo, sino el próximo equipo. Pero viendo cómo estamos creciendo en el mundo digital, ¿para qué comprar un banco convencional que te quita mucho tiempo, que cuesta dinero y que para cuando te quedas con los clientes, ha pasado mucho tiempo y has perdido mucha fuerza? 

Al final la cuestión está en cuánto cuesta adquirir un cliente en el mundo digital y cuánto cuesta comprando bancos. Yo creo que esa batalla está ganada por el mundo digital. Ahora en torno al 30% de nuestros clientes en España entran por vía digital y hace 3 años, sólo el 3%. O sea, que está creciendo a una velocidad brutal. 

Por lo tanto, creo que sí va a haber consolidación, va a haber menos bancos y la cuestión es cómo se hace eso. Cuando hablo de una regulación que garantice la estabilidad financiera, me refiero también a que el regulador lo vea bien, con tiempo y que vaya tomando decisiones para que este proceso se haga de una forma más o menos natural y ordenada. 

Habrá consolidación entre bancos convencionales que van a intentar ganar tamaño para afrontar después el cambio digital. Pero eso es muy difícil. El cambio digital -nosotros lo sabemos mejor que nadie- lleva muchísimo tiempo. Y ya no es un cambio tecnológico, relacionado con las plataformas… Se trata de cambiar internamente los procedimientos, la cultura corporativa, los sistemas de compensación, las formas de trabajo… Por ejemplo, ahora estamos adoptando ‘agile’, una metodología de trabajo distinta, mucho más horizontal, con equipos de trabajo autónomos y multidisciplinares. En este momento hay más de 8.800 personas trabajando en ‘agile’ en el banco y va a haber 33.000 personas a finales de este año. 

P: ¿De 8.800 vais a pasar a 33.000?

FG: En meses. Estamos ante un proceso espectacular de cambio de los valores, de la cultura, de las formas de trabajar, que no se hace en poco tiempo. Hay que tener la visión, el equipo, equivocarte, No es sencillo. Lo sabemos por experiencia. No hay bancos en el mundo que lo estén haciendo con la intensidad y escala que lo está haciendo BBVA. 

P: Una pregunta relacionada directamente con esto que está diciendo. Cuando sale el tema del Popular, esta reflexión sobre la necesidad de comprar o crecer, comprar clientes, no comprarlos ¿entiendo que fue clave en la decisión que tomaron de no comprarlo?

FG: Nosotros no ofertamos por el Popular por una serie de razones, y la más importante era precisamente esa: ¿por que vamos a meter un banco físico en un proyecto digital? Es evidente que el gran reto hoy es cómo tener más clientes, pero si ya hoy una gran parte de los clientes nuevos vienen por la vía digital, ¿por qué vamos a comprar un banco físico? Había otros muchas razones para decir que no. Tanto el precio como los riesgos legales eran muy altos para nosotros. Yo no quiero decir que adquirir el Popular sea bueno o no. Para nosotros no lo era. 

P: Cuando ha hablado de adquirir bancos para luego afrontar el mundo digital, ¿se refería a lo que ha hecho algún banco en concreto? 

FG: No me refería a ninguno en concreto. Creo que vamos a ver fusiones de bancos que se harán más grandes para poder invertir en el mundo digital. A lo mejor sale bien, pero va a ser muy difícil, porque entre que lo hacen y lo integran, pasan dos o tres años. Luego empiezan en el mundo digital y pasan otros cuatro o cinco años. Para entonces, pueden estar ya fuera de la carrera. 

Yo creo que los próximos cinco años van a ser decisivos para BBVA. Este año, el 50% de los clientes van a ser digitales y el año que viene el 50% de los clientes serán móviles. Las ventas digitales, son ya casi el 40% del total de unidades vendidas, frente a menos de un 15% hace 2 años. Y, dentro de cinco años, imagínate dónde pueden llegar esos porcentajes. A a niveles muy elevados sin duda, porque esto está creciendo a un ritmo brutal. 

Fíjese la maquinaria que estamos creando para trabajar con un modelo de negocio totalmente distinto. Un modelo en el que los clientes están mucho más contentos. Eso lo medimos a través del NPS, el ‘Net Promoter Score’, para ver el grado de satisfacción de los clientes. En el mundo convencional de la banca, el NPS se sitúa en niveles negativos o cercanos a 10, mientras que en el mundo de la banca digital esas cifras mejoran notablemente y se acercan a los 60 o 70 puntos, fíjese en la gran diferencia. Por cierto, nuestra app en España ha sido por segundo año consecutivo número 1 en el mundo, según Forrester. Y la de Garanti es la segunda. Hay muchos bancos que ni están en esa clasificación. 

Y si los clientes están más contentos, ¿qué pasa? Que te dan más, te recomiendan más y son mucho más fieles. Por tanto, los ingresos suben.  Además, los costes representan en torno a un tercio de los costes en clientes no digitales. Todavía convivimos con el banco convencional, pero poco a poco estamos creando un banco nuevo y reduciendo el tamaño del banco antiguo. ¿Qué va a pasar dentro de cuatros o cinco años? BBVA va a ser un monstruo, en el buen sentido de la palabra. Va a tener una capacidad de actuar que muchos bancos convencionales no van a tener. Seremos uno de los grandes dentro de la nueva liga de competidores. 

P: Una cosa relacionada justo con lo que acaba de decir, el tema de las sucursales. Yo soy un cliente de banca puramente digital. Entré en una sucursal hace tres meses —creo que era la primera vez que entraba en dos años— y llegué a la conclusión de que no quería volver a entrar nunca en una. ¿Cómo puede un banco mantener una estructura de sucursales como la suya en el nuevo entorno?

FG: Es evidente que hay un cambio gradual hacia el mundo virtual y el mundo físico va teniendo cada vez menos importancia. ¿Cuántas sucursales vamos a tener? Lo veremos en el tiempo. El papel de la oficina también va evolucionando a medida que los clientes evolucionan. Por ejemplo, los clientes no van ya tanto a la sucursal; el número de clientes por oficina crecerá significativamente; también hoy en día tenemos gestores remotos, que están físicamente en la sucursal y atienden a los clientes en tiempo real, dando un servicio espectacular.… Por tanto, tendremos que ir adaptándonos en función de la tendencia, pero será un proceso gradual. 

P: Cambiando de tema: la cuestión de los valores en la gestión de una gran entidad financiera, ¿cómo ha conseguido no meterse en ningún charco durante tantos años? No ha habido un caso de corrupción durante su gestión, no ha estado implicado el banco en ninguna operación política… ¿Eso cómo se consigue en un país en el que el maridaje entre política y negocios es tan alto?

FG: Yo llego a presidente del banco con 51 años, es decir, con cierta experiencia. Además de conocer la regulación, las normas, que son miles, necesitaba apoyar la estrategia del banco en principios sencillos. Creo en los principios, y luego en la norma. Así, en el año 97, organicé la estrategia del banco en torno a tres pilares: principios, personas e innovación. 

Los principios no sólo implican que todo lo que hagamos sea legal, lo cual es obvio. Significa algo más: no vale buscar vacíos legales para cumplir la norma por la mínima. Además, implica que todo lo que hagamos se pueda publicar, es decir, que si se publica, al coger un periódico, te gustará o no te gustará, pero siempre puedas decir: “yo he hecho las cosas de acuerdo con mis principios”. Y tercero, que seamos moralmente aceptados por la sociedad. Este tercer punto nos obliga a hacer las cosas bien en cuanto a la comunicación con nuestros clientes y a ofrecerles productos que sean buenos para ellos.

Han pasado muchos años, han pasado muchas cosas: las cuentas secretas, Sacyr, el presidente del Banco Central de Italia, Sareb, Bankia… en fin, todas las experiencias que quieras. Y cuando había que tomar decisiones de ese calibre siempre pensaba: ¿esto es legal? ¿esto es moralmente aceptable? El caso de Sacyr, por ejemplo, es el de una compañía constructora muy pequeña, que quería quedarse con el banco. Recuerdo que venía de Houston y cuando llegué a España me informan de la situación. Hablo con los consejeros, no una reunión formal, sino uno por uno. Porque yo no era el único que dice “esto hay que hacerlo así”. El Consejo de Administración apoya y entiende lo que se está haciendo. No tuvimos ninguna duda. Oponernos a esto era un tema de principios. 

Otro caso fue la salida a bolsa de Bankia, en la que no participamos. Y fuimos el único banco que dijo que no. ¿Cómo vamos a vender a nuestros clientes una cosa a la que un inversor profesional dice que no? El banco malo, lo mismo: ¿cómo vamos a entrar en un vehículo con un apalancamiento del 92%? En definitiva, nuestros principios nos han dado siempre una fuerza enorme. 

P: Y con los medios de comunicación la política ha sido la misma. BBVA no ha participado en operaciones societarias… 

FG: Bueno, eso es parte de los principios: nunca hemos querido participar en operaciones que de alguna forma condicionaran la libertad de expresión. Y esa libertad de expresión muchas veces hace que te ataquen. Muchas veces tenemos problemas precisamente por hacer las cosas con toda transparencia. Pero también le digo algo: después de estos años hemos llegado hasta aquí, no tenemos ningún problema y, si algún día lo hay, que es inevitable, lógicamente, en una institución de este calibre, demostraremos que no es un problema del Consejo de Administración.

El problema de terminar una entrevista con Francisco González es que te quedas con ganas de más. Sales convencido de que podrías seguir hablando con él durante horas de una infinidad de temas y envidias a sus compañeros de golf. Hay personas que tienen una entrevista y personas que tienen dentro varios libros. FG es de las segundas. Aunque probablemente no vaya a volver a hacer algo tan colosal como lo que hizo con BBVA durante más de dos décadas, y aunque su retirada sea de las más limpias que haya visto nunca el Ibex, algo nos dice que volveremos a hablar mucho de él durante los próximos años.