El turismo español navega a pleno rendimiento. Pero a pesar de los más de 82 millones de turistas extranjeros en 2017 y el aumento del gasto, el sector hotelero mira las cifras con un regusto agridulce. La estancia media sigue de capa caída: al cierre de año, los visitantes pasaban 3,19 días alojados en sus establecimientos, una escasa mejora frente al 3,17 de 2007.

Las cifras hablan por sí solas. Aunque España es uno de los destinos favoritos para el turista internacional, no se logra que pase más tiempo en el país en un momento en que la estancia media a nivel internacional ha crecido un 32%. A esto se suma el desafío que plantean las opciones alternativas de alojamiento como el alquiler de viviendas a través de plataformas como Airbnb o Home Away. Según la Alianza para la Excelencia Turística (Exceltur), este tipo de viviendas representan ya más de la mitad de la capacidad alojativa en las 22 principales ciudades españolas.

Ante este crecimiento “descontrolado”, la patronal turística aboga por “un mayor control legislativo”. Desde las hoteleras, junto con pedir que estas plataformas cumplan las mismas reglas de juego que tienen que cumplir ellos, buscan ya vías para afrontar la situación desde otro punto de vista. ¿Qué pueden hacer para diferenciarse y recuperar el terreno perdido? Apostar por darle a sus clientes la mejor experiencia posible más allá de ofrecer una cama y una ducha.

Esa es la visión con la que Grupo Barceló afronta el desafío que ofrece el mercado turístico en la actualidad. “El miedo a las plataformas de intercambio de alojamiento es algo recurrente. Si sólo ofrecemos una cama, una ducha y una televisión, a largo plazo no va a ser rentable porque habrá fórmulas alojativas que serán más rentables”, señaló recientemente Raúl González, consejero delegado para la región Europa, África y Oriente Medio (EMEA) de Barceló durante la presentación de resultados del grupo.

El ejecutivo ha insistido en esta idea esta semana durante un encuentro inmobiliario del IESE en el que destacaba que “ya no vendemos hoteles, vendemos un destino y una experiencia al cliente”.

Este giro hacia el turismo experiencial y la diferenciación para lograr la fidelización ha llevado a Barceló a apostar por iniciativas como The Locals. Con esta propuesta, que lanzó la pasada primavera en el hotel que el grupo tiene en el corazón de la capital, el Barceló Torre de Madrid, la cadena ofrece al huésped la posibilidad disfrutar de experiencias que van desde una sesión de fotos al diseño de un traje o recorrer las rincones de la ciudad de la mano de auténticos expertos en rincones únicos. “El nivel de aceptación ha sido muy alto”, asegura González a EL ESPAÑOL.

Además de esta iniciativa, que el grupo quiere llevar a todos sus hoteles bajo la marca Barceló, la hotelera mallorquina se ha lanzado también a por los viajeros deportistas. En su hotel Pueblo Park, en Mallorca, ofrecen bicicletas y ropa deportiva para que sus huéspedes disfruten de rutas ciclistas por la isla. Más allá, en sus hoteles familiares, cuentan con un programa de animación infantil, Happy Minds, inspirado en la Teoría de las Inteligencias Múltiples del científico Howard Gardner que busca desarrollar la creatividad de los niños.

“Crear un servicio personalizado 100% es muy complicado, porque es muy costoso y eleva los precios, por lo que te vas sólo a un porcentaje del mercado”, indica el ejecutivo que defiende que el futuro de este sector está en el entendimiento profundo del cliente apoyado en la tecnología, “pero sin ser invasivos”. “Pero si buscas perfiles similares de comportamiento e interés, puedes crear paquetes que son atractivos para un colectivo de clientes, que encuentra que es lo que necesita y, al tiempo, sirve para satisfacer una demanda más amplia”.

No son los únicos que se han animado a la caza del turista que busca experiencias. En NH han apostado por habitaciones que se adaptan al estado de ánimo del huésped, las ‘mood rooms’. Por el momento tienen cuatro en el NH Collection Madrid Eurobuilding como prueba, pero está marchando bien y la hotelera planea implantarlo en otros establecimientos.

Otro ejemplo es el concepto que Palladium ha desarrollado con su hotel Ushuaïa en Ibiza. Sólo para adultos y con una apuesta muy concreta que se apoya en la gastronomía y los eventos que organizan, con música en directo de artistas de primer orden.

Este esfuerzo busca atraer al turista, pero en el sector son conscientes de la necesidad de que el modelo hotelero acompañe para que sea algo sostenible en el tiempo. Para González, de Barceló, el sector español es muy fuerte, reconocido a nivel internacional, pero debe tratar de buscar su posicionamiento. “Debemos hacer hincapié en tratar de ser una industria líder en el segmento vacacional”, señaló González durante su intervención en el IESE.

Argumentos hay de sobra: sol, playa, montaña, turismo cultural, gastronomía… Por eso el ejecutivo de Barceló ve importante empezar a olvidarse del segmento “urbano”. Ahí hay otras cadenas como Hilton o Marriott que son fuertes en las grandes ciudades; sin embargo, con la crisis “hubo que gestionar con los touropeadores” para tratar de optimizar los ingresos de las cadenas; algo que “nos hizo ser muy eficientes”, sentenció.

Giro a la gestión de apartamentos, ¿una opción? 

Modelos como el de Airbnb han llegado para quedarse. Dan respuesta a una demanda concreta que no cubren los hoteles y, en opinión de Bruno Hallé, socio de la consultora Magma HC, “la solución que tienen las hoteleras es intentar adaptarse al modelo de este tipo de plataformas”. Más allá de las experiencias, el experto considera que los hoteles deben buscar la vía de ofrecer al cliente “lo que requiera”. “Si lo que busca son habitaciones más espaciosas y familiares, donde se sienta con más libertad, tendrá que adaptar su edificio hotelero a este tipo de alojamiento”, señala a EL ESPAÑOL.

En este sentido, Hallé destaca la apuesta que se ha hecho en Room Mate por la gestión de apartamentos para uso vacacional. La cadena que preside Kike Sarasola tiene BeMate, una plataforma independiente en la que ofrece apartamentos seleccionados, valorados por estilo, calidez y ubicación, en ciudades como Londres, Ámsterdam o Nueva York. No es propietario de los apartamentos, sino que se ofrece como intermediario.

“Estamos en un momento en que el cliente es el centro de todo y los hoteleros tienen que adaptarse a lo que el cliente quiere. Si lo que busca es un apartamento, hay que dárselo. Si no tienes, piensa en grande. En cómo ofrecerle los servicios que darías en un hotel pero adaptado a otro modelo de alojamiento”, sostiene Hallé. “Esa es la fuerza que puede tener el sector hotelero para recuperar el terreno perdido ante estas plataformas”.