“Siempre he tenido éxito haciéndolo de esta manera y nunca pensé en hacerlo de otra” es lo que a menudo escuchamos cuando se les pregunta a los gerentes por qué no cuestionaron las prácticas que resultaron ser defectuosas. Es una de las ideas que proponen los autores Stefan Thomke y Gary W. Loveman en un reciente artículo para HBR en el que plantean la necesidad que tiene para los gerentes comprender la importancia de probar sistemáticamente las suposiciones empresariales.

Después analizar el área de la innovación y la toma de decisiones, los autores han llegado a la conclusión de que la razón fundamental es que la mayoría de los gerentes empresariales no piensan ni actúan como científicos y esta forma de actuar supone una gran oportunidad perdida.

Pensemos que los experimentos rigurosos y las inversiones en datos podrían ayudar en mayor medida a descubrir si un nuevo producto, servicio o programa comercial pudiera tener éxito. Sin embargo, en el mundo real muchos gerentes se muestran reacios a financiar experimentos y continúan confiando en exceso en la intuición y la experiencia personal en la toma de decisiones, incluso cuando la evidencia les contradice.

Algunas de las causas que subyacen ante esta forma de actuar incluyen que los altos ejecutivos viven en un bucle de retroalimentación de refuerzo positivo que hace que sea poco probable que cuestionen los fundamentos de sus decisiones. Además, actuar como un científico es difícil para los gerentes porque puede desafiar su legitimidad. El método científico, por el contrario, requiere humildad intelectual frente a problemas difíciles y se basa en un proceso objetivo basado en la evidencia, en lugar de una percepción predominantemente personal, para enmarcar y abordar las decisiones. Cuando pensamos científicamente, reconocemos que los seres humanos cometemos errores cognitivos y podemos caer en una complacencia basada en suposiciones erróneas.

Cuando actuamos científicamente, probamos sin descanso nuestras suposiciones y las cambiamos si la evidencia muestra que están equivocadas. Adoptar un enfoque científico para las decisiones es fundamental para las organizaciones de hoy. Para que los gerentes sean mejores científicos en la empresa, los autores recomiendan cinco  acciones: 1) ser un escéptico bien informado, 2) investigar anomalías, 3) articular hipótesis comprobables, 4) producir pruebas sólidas, y 5) probar la causa y efecto.

El método científico se suele representar visualmente con un diagrama de flujo en el que el primer paso consiste en hacer una pregunta, realizar investigación de fondo, construir una hipótesis, confirmar hipótesis con experimentos, analizar resultados y determinar conclusiones. A continuación, ofrecemos cinco técnicas adicionales que pueden ayudar a probar sistemáticamente las suposiciones empresariales:

Benchmarking
Una de las primeras empresas que utilizó el benchmarking en el mundo empresarial fue la compañía Xerox en 1976, para comparar su desempeño con el de sus competidores. David T. Kearns definió el benchmarking como un proceso sistemático y continuo para medir productos, servicios y prácticas y comparar los resultados con las mediciones de competidores reconocidos como líderes en su sector. Entre las diversas categorizaciones que existen suelen figurar: interno, externo, competitivo y funcional. Las fases del benchmarking son: (1) planificación, (2) recolección y análisis de datos, (3) análisis, (4) acción e implementación y (5) seguimiento y revisión de los resultados.
Indagación apreciativa
En 1987, David Cooperrider y Suresh Srivastva plantearon la necesidad de desarrollar una metodología alternativa a la resolución de problemas. La indagación apreciativa se puede definir como el estudio y la exploración de aquello que da vida a los sistemas humanos en su mejor versión. Con este método es posible hacerse preguntas y construir para el futuro sobre aquello que es positivo. Consta de cuatro pasos que son: (1) descubrimiento de los procesos que funcionan bien, (2) visualización de los procesos que funcionarán bien en el futuro, (3) planificación de los procesos que podrían funcionar bien, (4) implementación.
Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico es un marco conceptual que busca comprender varios subsistemas o elementos interrelacionados. Este concepto tiene sus orígenes en el holismo, la teoría general de sistemas propuesta por Ludwig von Bertalanffy en 1937 y la cibernética. El pensamiento sistémico experimentó un gran avance gracias a los trabajos de expertos del MIT, como los científicos de sistemas Jay Wricht Forrester y Peter Senge con su libro 'La quinta disciplina'. El pensamiento sistémico es una herramienta muy útil para el mundo empresarial porque permite modelizar las posibles interrelaciones que se pueden dar entre organizaciones e individuos en los
Planificación dirigida por el descubrimiento
En 1995, Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan publicaron en Harvard Business Review el artículo 'Discovery-Driven Planning' [Planificación dirigida por el descubrimiento]. La planificación dirigida por el descubrimiento es un método para la gestión de proyectos de innovación con altos niveles de incertidumbre, tales como innovaciones disruptivas. En un proyecto de innovación se asume que no se tienen todas las respuestas de antemano y que se irá aprendiendo a lo largo del proceso. Por lo tanto, el método proporciona un marco conceptual para el descubrimiento y al mismo tiempo proporciona la flexibilidad necesaria para variar el rumbo o dirección.
Teoría TRIZ
El ingeniero, inventor y escritor ruso Genrich Altshuller propuso en 1946 la teoría de la resolución innovadora de problemas (TRIZ) después de haber examinado alrededor de 200.000 patentes de la armada soviética. Genrich estableció a partir de estos estudios 40 principios de inventiva. Este concepto está orientado a la resolución de problemas, con un enfoque basado en la lógica y los datos, proporcionando repetitividad, previsibilidad y fiabilidad por medio de su estructura y enfoque algorítmico. En su esencia, la teoría TRIZ considera que existen dos tipos de problemas: Los que tienen soluciones previamente conocidas y los problemas con soluciones desconocidas.

*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.