La llegada de la pandemia no sorprendió a todas las empresas por igual. Algunas tenían una fuerte cultura corporativa descentralizada, por lo que con pequeños ajustes fueron capaces de continuar su trabajo en remoto. Otras, por el contrario, tuvieron que improvisar de forma rápida desde la disponibilidad de los equipos en las casas de los empleados, la posibilidad de trabajar de forma segura y las formas de trabajo que imponía la nueva situación.

La pandemia ha acelerado el teletrabajo, la utilización de la nube y el uso de aplicaciones de videoconferencia, pero en general todas las empresas han tenido que hacer esfuerzos para mantener la motivación de los empleados, la conexión con los compañeros y la salud mental en circunstancias tan difíciles. El covid nos ha recordado la necesidad de combinar el bienestar de los trabajadores y las necesidades de la empresa: el trabajo en grupo, la productividad y la realización del trabajo diario.

Al pensar en una vuelta a la normalidad se está valorando muchas de las ventajas del trabajo en remoto como el menor impacto medioambiental y la mejora de la conciliación familiar. Sin embargo, no siempre es posible y la sostenibilidad de este modelo sigue estando en tela de juicio para muchas empresas. El diseño del trabajo remoto del futuro ha pasado a ser una de las cuestiones preocupantes, tanto para los directivos como para los empleados en muchas organizaciones.

Cuando se pregunta a los ejecutivos sobre sus preocupaciones en este campo, como ha hecho Deloitte en una encuesta a más de 3.500 directivos, priorizan acciones relacionadas con el trabajo remoto como proporcionar plataformas de colaboración digital, permitir la elección de los trabajadores, establecer normas para las reuniones y planificaciones, invertir en formación para gestión de equipos y mejorar los equipos de trabajo en los hogares de los empleados. Priorizan estas acciones frente a otras como proporcionar mayores beneficios sociales u otros beneficios materiales.

Cuando se hacen las encuestas a los empleados, como la realizada recientemente por LinkedIn, una mayoría del 62% desearía combinar trabajo presencial y remoto, frente a un 32% que desearía trabajar en casa y un 7 % que preferiría trabajar siempre en la oficina. Esta encuesta es bastante significativa porque otras encuestas dan resultados muy similares.

Está claro que mejorar la forma de trabajo y la posibilidad de combinar trabajo presencial y remoto está en la mente de todos los actores y la mayoría de los directivos dice estar dispuesto a reinventar cómo se hace el trabajo de sus empresas.

Sin embargo, conseguir que la organización funcione de forma eficiente precisa de una cultura distribuida aceptada y compartida por todos en la empresa. En algunas empresas, sobre todo al inicio de la pandemia, la necesidad de forzar el trabajo remoto fue todo, menos eficiente, y precisó de bastantes ajustes.

Al pensar en un modo de trabajo híbrido conviene considerar algunas circunstancias que contribuyen a evitar los errores más frecuentes.

Por ejemplo, la colaboración no debería beneficiar a las personas presenciales. Afortunadamente ya existen herramientas para compartir la información antes de la reunión que facilitan el que los presentes con sus intervenciones no dominen las reuniones.

Igualmente es importante medir el desempeño por los resultados y no por el “presentismo”.

Se deben valorar las necesidades particulares a la hora de preferir trabajar desde casa o en la oficina. No todas las personas disponen de los mismos medios, circunstancias, salud…

La flexibilidad de lugar de trabajo y de horarios es fundamental para muchos empleados. Trabajar desde casa no es una solución en sí misma. Una encuesta realizada por Atlassian durante la pandemia revelaba que tratar de ser un buen trabajador y un cuidador al mismo tiempo les parecía un reto complicado.

Las empresas que han conseguido facilitar horarios flexibles están consiguiendo ventajas reseñables, ahora bien, si es cierto que los equipos deben coincidir en determinadas franjas horarias para reunirse también sería conveniente permitir que el resto del tiempo cada trabajador lo distribuya como considere. Cuatro horas de superposición son suficientes para encajar las reuniones. DEISER da buena cuenta de ello.

No se puede obviar la importancia de las relaciones. El tiempo de separación física nos ha cambiado. En la mayoría de las empresas hay empleados nuevos que no conocen físicamente a sus compañeros. Los equipos eficientes se basan en las relaciones sólidas entre sus miembros. Hay que esforzarse para reconstruir las relaciones, que los miembros del equipo sientan que estas no son sólo relaciones de trabajo. El objetivo debe ser que los empleados sientan que la empresa puede contribuir a su propio desarrollo y objetivos personales.

Al principio de la pandemia, al tener que trabajar en remoto, muchas empresas comprobaron que sus prácticas no eran eficientes. Ahora, al pensar en un modelo híbrido, deberíamos asumir que tampoco todo será válido y justificable por la euforia de volver parcialmente a la situación anterior, y por ello hay que revisar las formas y métodos de trabajo, ver lo que funciona y lo que es conveniente cambiar y hacerlo de forma periódica para seguir optimizándolo.

Está claro que la comunicación es un camino de doble sentido. El hábito de difundir información se ha afianzado durante el último año. Lo que antes trasmitíamos en charlas de café, hemos tenido que contarlos en reuniones de divulgación que, si bien permitían que todo el mundo estuviera informado, dificultaba la respuesta de los otros y valorar cómo estaban entendiendo y recibiendo la información.

En lugar de tratar las comunicaciones internas en un solo sentido tenemos que hablar con los compañeros, aunque sea de forma remota, para asegurarnos de que los mensajes se entienden y se conocen sus preocupaciones e inquietudes.

Siempre hemos sido unos fuertes convencidos de la flexibilidad de horarios, de la libertad/responsabilidad en el trabajo y de la importancia de que los empleados se sientan involucrados y parte de la empresa, pero las situaciones pasadas no permiten predecir el futuro. Una cultura abierta ha demostrado que permite adaptarse mejor a situaciones inesperadas, pero debemos estar abiertos a cuestionar lo que funciona y lo que no.

La tecnología y las herramientas de trabajo en grupo nos permiten el poder elegir entre trabajo remoto, presencial o híbrido, pero hay que priorizar las relaciones y los vínculos personales a la par que adaptar las formas y prácticas de trabajo sabiendo que se debe estar en un proceso continuo de cambio y de mejora.

*** Guillermo Montoya es CEO de DEISER.