“Los silos persistentes que empantanan la ejecución, obstaculizan la innovación y ralentizan la toma de decisiones siguen siendo un desafío común y persistente en las organizaciones”. De esta forma arranca un reciente artículo de Jeff Rosenthal y Molly Rosen para Harvard Business Review donde se destaca la labor que realizan los líderes que prosperan de forma interfuncional y que poseen lo que los autores denominan 'agilidad lateral' o la capacidad de moverse rápidamente de un lado a otro mientras mantienen el equilibrio.
Dedican tanto tiempo a liderar toda la organización como a sus propios equipos. En las organizaciones, esto significa asociarse eficazmente con los líderes de los diferentes departamentos para promover los objetivos empresariales y, al mismo tiempo, centrarse en los objetivos de su propio grupo. Estos líderes poseen una mentalidad ampliada, habilidades colectivas y prácticas innovadoras.
En un artículo de hace tres años subrayamos que la mentalidad de silos es uno de los temas fundamentales de la dirección. Este concepto se puede definir como ese estado mental según el cual ciertos departamentos o unidades de negocio no comparten información con otras personas dentro de la misma compañía. Esta forma de proceder reduce la eficiencia, la moral y puede contribuir a la desaparición de la cultura productiva de la empresa.
Los silos funcionales suelen provocar problemas notorios de comunicación entre distintas partes de la organización que acaban aflorando como cuatro síntomas que nos indican dónde actuar. El primero es que la comunicación deja de ser rápida y ágil. El segundo es que las pautas, escritas o no escritas, no son entendidas claramente por todos los empleados. El tercero es que empiezan a surgir malentendidos, conflictos e incluso ocurre que los trabajadores empiezan a no llevarse bien, lo que acentúa la fluidez de la comunicación. El cuarto es que las distancias geográficas complican la comunicación.
En otro interesante artículo de Scott Kirsner del año 2018 para HBR, el autor intentaba dar respuesta a la siguiente pregunta, ¿cuáles son las barreras más comunes a la innovación en las grandes empresas? Según una encuesta realizada a 270 líderes corporativos que desempeñan funciones de estrategia, innovación e investigación y desarrollo, las barreras son: la política, las guerras territoriales y la falta de alineación, las cuestiones culturales, la incapacidad de actuar en función de las señales cruciales para el futuro de la empresa, la falta de presupuesto y la falta de la estrategia o la visión adecuadas, en ese orden.
Para ayudar a superar dichas barreras se proponían tener expectativas claras sobre por qué es necesaria la innovación. Reconocimiento e incentivos adecuados para las personas que participan en la creación de un cambio positivo. Comunicación regular y creación de puentes entre los equipos de innovación y las funciones y unidades de negocio que se necesitan como socios. Medidas del progreso que reflejan no solo el desempeño del grupo de innovación, sino también las funciones y unidades de negocio con las que trabaja para implementar sus ideas. Otro factor clave de la innovación destacado por más de la mitad de los encuestados, fue la capacidad de probar, aprender e iterar.
Sin embargo, uno de los grandes problemas de fondo en el mundo de silos funcionales es que las unidades de operaciones e innovación ven el mundo de forma distinta y no se soportan. Dicha tensión está muy bien descrita en un artículo en Innovation Management titulado ¿Por qué la innovación fracasa y cómo tener éxito? Sucede que las corporaciones existen para ganar dinero. Puede parecer duro, pero es para lo que están diseñadas. Para ofrecer resultados consistentes y confiables, las empresas convierten su negocio principal en el llamado "motor de desempeño". Cada tarea y proceso se hace lo más eficiente, repetible y predecible posible. Cuando se perfecciona, el motor de rendimiento adquiere escala y se convierte en una base inmensamente poderosa para la empresa.
Desafortunadamente, este es también el punto donde comienzan a surgir problemas. Cuando los motores de alto rendimiento funcionen a toda velocidad, muchas empresas pasarán al “piloto automático”. La eficiencia operativa sigue mejorando continuamente, pero la mayor parte del tiempo y los recursos se invierten en lo habitual, todo lo que mantiene el motor en funcionamiento. La propia empresa se vuelve gradualmente reacia al riesgo. Se evitan tareas y procesos no rutinarios con resultados impredecibles, que es exactamente como se acaba con la innovación.
La solución implica resistirse a cambiar al piloto automático creando equipos de innovación dedicados. Un error común es pensar que las empresas no pueden sobresalir simultáneamente en innovación y operaciones, ya que ambos mundos parecen opuestos e irreconciliables. En la mayoría de las empresas, estas diferencias se esconden bajo la superficie, pero en algunos casos se convierten en franca hostilidad. En tiempos de constante disrupción, una “guerra de innovación” de este tipo es lo último que se necesita.
Sin embargo, sí explica por qué la mayoría de los ejecutivos deciden separar y aislar al equipo de innovación del resto de la empresa. Desafortunadamente, la idea de que el aislamiento fomenta la innovación no suele dar sus frutos. La solución pasa por reconocer que existen tensiones fundamentales entre los motores de desempeño y los equipos de innovación, y al mismo tiempo comprender que ambos son igualmente importantes para la supervivencia de la empresa. Aunque el equipo de innovación debería estar separado, definitivamente no debería estar aislado. Tienen que aprovechar los activos y capacidades del motor de rendimiento. Todas las iniciativas de innovación deben ejecutarse mediante una asociación versátil entre operaciones e innovación y es por ello que resulta fundamental trabajar en mejorar este silo funcional.
*** Paco Bree es director de programas de innovación de Deusto Business School y director general de Inndux.
