La pregunta que muchos se hacen en las empresas es por dónde empezamos y a qué ritmo nos digitalizamos. ¿Cómo hago el "balanceo" entre el negocio tradicional y la disrupción? Ya les adelanto que no hay una respuesta concreta. Pero sí podemos mirar en lo que están haciendo otros y cómo lo están haciendo para poder fijar una hoja de ruta. En el fondo es lo que trata de transmitirles cada semana D+I, un cúmulo de relatos para que cada uno se haga esa composición de lugar.

Es la esencia también de este repaso dominical a lo mejor de la semana. En 2017 algunas empresas del automóvil apostaban por digitalizarse un 25% cada año para al cabo de cuatro ejercicios haberle dado la vuelta por completo al modelo de negocio. Sobre el papel parecería un camino claro, pero la realidad es tozuda, como los números de los negocios. Digitalizarse supone en gran parte cambiar las cañerías mientras discurre el agua que genera el negocio de toda la vida.

Esta semana en D+I hay un ejemplo de disrupción atrevida. Pelayo, una compañía nacida como mútua antes de la Guerra Civil española, se ha marcado "que un 25% de los ingresos dentro de cinco años provenga de negocios que hasta ahora no había tocado,... esa será la forma de medir el éxito de este proyecto", explicaba su directora de Innovación Inmaculada César, el jueves. 

Puede ser ese el ritmo u otro, pero parece necesario marcar una línea en el tiempo. Y un modelo. En el caso de Pelayo, su Lab de innovación se ha aislado de la compañía, alojado en The Cube, no tiene más relación directa con la empresa madre que dos reuniones cada dos meses, una para mostrar las ideas ya maduras desarrolladas con innovación en abierto y otra para hacer seguimiento de los prototipos. Y la expresión clave para saber si van a buen ritmo es que se escuche un "guau" cuando presentan los nuevos productos.

La burocracia mata el talento

Es un modelo. ¿Por qué aislarse? Porque la disrupción está reñida con la burocracia del día a día de las grandes corporaciones. Ya se vislumbraba en la banca hace unos años cuando algunos se lanzaron a comprar startups y a integrarlas. Una de ella fue Simple, la fintech que adquirió BBVA en 2014, con sede en Portland, y que acaba de cerrar. Aunque bien es cierto que en este caso se debe a la operación de salida del banco español de EEUU, tan real es que la mejor relación con una startups es la externa, la de proveedor tecnológico.

¿Y cómo se debe de organizar internamente la digitalización en una compañía? Un buen ejemplo es el que relatamos la semana anterior con DAMM. Con 230 proyectos en cartera y 200 empleados implicados, la cervercera debe saber muy bien que una de las claves del momento es fallar barato. Y otra, que es el propio área de producción el que debe estar al frente de algunos de los proyectos. “La diferencia es que ahora también los lideran las áreas de negocio, en lugar de Transformación Digital”, según explican desde la cervecera. 

Y ése es el nivel también para medir el grado de madurez digital de una empresa, la implicación transversal. Bankia lo puso en marcha en 2018, dos años después de iniciar su camino con la aceleradora Innsomnia, cuando el área de innovación y la de negocio empezaron a co-crear prototipos con startups fintech. Un proceso liderado ni más ni menos que por su presidente José Ignacio Goirigolzarri y por toda su cúpula directiva. Porque una de las claves de un plan de digitalización es que las órdenes de disrupción, de cambio, fluyan. Y eso, casi siempre, pasa porque el máximo dirigente esté implicado.

Es cierto que hay sectores mucho más avanzados. El automóvil es sin duda el líder en estos procesos en España, un país con 17 plantas de producción y todo un entorno plagado de proveedores de los que son cabeza tractora. En Seat no sólo están en la transformación interna, sino en la disrupción de producto. Su último lanzamiento no es un coche. No. Es un software, que puede usarse como marca blanca por otros. Seat: Code, para gestionar flotas logísticas de todo tipo, desde motos a coches, camiones o patinentes. Lo explicaba el martes en D+I Sebastián Grams, su CIO. Quieren  demostrar que son "capaces de desarrollar productos digitales además de vehículos". Otro de los grandes retos del momento es ése: convertir a cualquier empresa en productor de tecnología para su sector u otros, sacarle partido directo a la innovación interna.

Seat y BMW ya hace años que se lanzaron a la impresión 3D en serio. Ahora, General Motors crea un centro exclusivo de fabricación aditiva. Desde el mes de junio, el 75% de las piezas del Chevrolet Corvette se hacen en 3D. Eso les ha permitido ahorrar 9 semanas en el lanzamiento y un 60% en costes, como contaba el viernes D+I.

Las "deep tech"

Hay tecnologías que están impactando de forma más transversal que otras. Son las conocidas como las deep tech, que permiten a partir de una base común, aplicarse en varias áreas. El agro, la sanidad o la farmacia, son algunas de esas áreas donde más están impactando. 

En otros ámbitos como la educación, vamos a cambios radicales del modelo de negocio y de los precios. Las escuelas de negocio son un buen ejemplo. De los másters en los que las relaciones personales te ayudaban tanto como el conocimiento para uno o dos lustros de trabajo, ahora, acelerados por el Covid, pasamos a modelos híbridos, itinerarios personalizados y entornos diferentes. ¿Podrán las grandes escuelas de negocio hacer un "balanceo" ágil o perecerá alguna por el camino?

Deloitte, en su informe sobre tendencias, como explicaba D+I el viernes, apunta a una educación cada vez más inmersiva y a una medicina muy acelerada hacia la teleasistencia. Y a una gran transformación del comercio. No en vano, el Covid ha sido la gran espuela de la venta on line. El 35% de todo el comercio electrónico de España lo copa Amazon. Una parte del pequeño comercio ve a estas plataformas como una amenaza, otra como una gran oportunidad para ampliar su público potencial a todo el mundo. Hay ya empresas especializadas en asesorar a los comercios en este ámbito. Julio Miravalls daba algunas claves interesantes el lunes sobre cómo relacionarse con el gigante y no morir en el intento. 

Disrupciones atrevidas

Quien suscribe lleva más de una década inmerso en este mundo de la digitalización en diferentes facetas. Y lo más gratificante es que cada semana aprendes algo nuevo. Pasan los años y la capacidad de sorpresa sigue intacta.

Entre las disrupciones más atrevidas de la semana de D+I, las hay empresariales y hasta políticas. Una startup española, Counter Craft va a servir a la OTAN para engañar a los hackers, hacerles creer que han logrado su malévolo objetivo, para que cesen en sus intentos...no me digan que no es rizar el rizo.

En el ámbito de la Armada Española, un submarino podrá estar 15 días bajo el agua sin salir, gracias al cambustible de pila de hidrógeno en el que participa entre otros el centro tecnológico Cidant, en Valladolid. Absténganse de bromas con los submarinos en el Pisuerga... el proyecto Medusa 300 que ejecuta el Ministerio de Defensa va en serio.

Como serio y urgente es crear gemelos digitales de los pacientes de Covid, simulaciones digitales de la evolución de la desconocida pandemia, para anticiparse a las secuelas, que lideran la universidad de Berna y la Politécnica de Zúrich. 

El ritmo de digitalización parece claro que debe ser un plan concreto que cada empresa se marque con la máxima celeridad que le permita su modelo de negocio y la ambición y capacidad de disrupción de sus empleados y directivos. Pero el ¿por dónde empezar? quizás sea por lo que genere más satisfacción para toda la empresa, por aquellas tareas más denostadas cuya solución incentive a la plantilla a más cambios.

En el mundo de las grandes suministradoras de agua o de energía, el avance de Hovering Solutions ha permitido a Endesa, Iberdrola, Aguas de Bilbao el Canal de Isabel II evitar que sus operarios tengan que entrar en pequeños túneles o tuberías. Sus drones pueden volar de forma autónoma en espacios de apenas metro y medio de diámetro y moverse durante kilómetros dando información en tiempo real y creando mapas en 3D de la situación. 

En una empresa todas estas decisiones son trascendentes y vitales para su supervivencia, pero en política el acierto o el error pueden marcar décadas de desarrollo y millones de personas afectadas. Las autonomías están hoy ante la gran disyuntiva de plantearse cómo va a ser su economía en las próximas décadas. Es la oportunidad de cambiar el modelo productivo.

Un ejemplo es Galicia, con su apuesta por ser un polo aeroespacial para el taxi autónomo. En una región con la población muy diseminada, quizás támbién ésta sea una apuesta que motive a muchos ciudadanos a apoyar estas políticas. Pero para hacerlo, como explicaba el sábado en D+I Patricia Argerey, la directora de Gain, su agencia de innovación, hay que estar abierto a cocrear con el sector privado. Ese polo aeroespacial viene de la colaboración con Indra, Boeing o Babcock.

Sin embargo, hay agencias de innovación regionales que se cierran en banda a cooperar con startups o grandes tecnológicas y lo ciñen todo al ámbito de su propia estructura pública. No estamos en un momento de releer los manuales de economía pura de hace algunos siglos, la co-creación no es sólo para empresas privadas, también es una tendencia para el ámbito público. Deben ser atrevidos y disruptores, abrirse a los cambios, apoyarse en la rapidez de las startups, en la capacidad de las grandes tecnológicas y también en el potencial económico de los centros públicos.

Pero deben ser, sobre todo, visionarios y en lugar de mirar a los manuales de historia económica estudiados en la facultad, analizar los estudios de tendencia de los próximos años y diseñar polos que transformen de verdad la vida económica de cada autonomía. Esos dirigentes de innovación regional no están para recrear la Historia, sino para hacer historia, para reinventar sus modelos productivos, para refundar económicamente a sus regiones... ¿Y por qué no?

** Rafa Navarro es editor de D+I y CEO de Inndux Digital Group.