¿Qué hacer cuando las marcas más pequeñas nos están ganando para comercializar a cuatro veces más la velocidad de nuestro propio ciclo de innovación? Con esta pregunta real de un CEO frustrado del sector de bienes de consumo iniciaban los autores de Mckinsey Patrick Guggenberger y Patrick Simon una reflexión sobre cómo las empresas se deben organizar para la velocidad. La respuesta es centrarse en los empleados creando fuerzas de trabajo ágiles con mayor empoderamiento, mentalidad emprendedora, personalizando y ofreciendo una narrativa de cambio y finalmente eliminando el desorden y el desperdicio.
Esto nos lleva a recordar que las organizaciones no sólo deben poseer el ADN de la innovación, sino también el ADN de la agilidad. En casi un siglo hemos evolucionado desde el Lean Management, que es un método de producción derivado del modelo operativo de Toyota de 1930, hasta las organizaciones ágiles modernas basadas en los modelos de Tribus y Squads.
Las empresas que mejor están superando la crisis actual y se perfilan como las ganadoras en la era de la velocidad disruptiva son aquellas que manejan al mismo tiempo el Lean Management clásico y la agilidad moderna. De hecho, las empresas que no dominen estas dos prácticas tenderán a desaparecer.
Las empresas Lean identifican y eliminan todas aquellas actividades que no son valoradas por los clientes. Estas prácticas consiguen reducir los desperdicios, la variabilidad y mejorar el control de costes que resultan vitales en tiempos de crisis como los actuales.
Asimismo, incrementan la calidad del producto, la satisfacción de los clientes y usuarios y el compromiso de los empleados. Una idea central del método Lean es liberar a los empleados de aquellas actividades que no aportan valor para que se centren en aquello que importa de verdad a los clientes.
Algunas formas típicas de trabajo de Lean Management incluyen Kaizen, Kanban o Jidoka. Algunas de sus herramientas habituales son “Los 5 ¿Por qué?” que explora las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular y el “Mapa del Flujo de Valor”, que muestra visualmente todos los pasos críticos en un proceso específico y cuantifica fácilmente el tiempo y el volumen necesarios en cada etapa.
La agilidad moderna “Agile” se aceleró con el Manifiesto de 2001. En la última década se ha expandido rápidamente a todo tipo de industrias como las telecomunicaciones, banca, minería, petróleo y gas. Agile sustituye el proceso tradicional de desarrollo de un nuevo producto o servicio, que solía ser secuencial y lento, por otro mucho más rápido y flexible.
Para ello, los modelos ágiles usan desarrollos iterativos con el objetivo de realizar entregas rápidas de prototipos tempranos de nuevos productos y servicios a los clientes. Los enfoques ágiles actuales van más allá del ámbito del desarrollo de productos y empresas, como Spotify o ING ya lo pusieron en práctica hace unos años para extender la agilidad en todas sus actividades. Algunas de las formas de trabajo típicas de Agile son Scrum, Kanban y Programación Extrema XP.
Cada vez un mayor número de empresas están obteniendo sus mejores resultados cuando aplican simultáneamente “Lean” y “Agile”. La clave está en conocer en qué tipo de actividades funciona mejor una u otra.
Los equipos Lean son muy eficientes cuando la demanda es predecible y las actividades son operacionales repetibles. Los equipos Agile son útiles cuando la demanda es variable y las actividades son creativas y orientadas al cliente. En conclusión, para alcanzar los mejores resultados en la era de la velocidad disruptiva las empresas deben dominar las prácticas “Lean” y Agile” simultáneamente.
