Paul Cormier (Red Hat), de la controversia al reinado del código abierto

Veinte años, quién lo diría, se pasan volando. Dos décadas ya desde que iniciamos este nuevo milenio y cuatro lustros en los que el mundo ha cambiado prácticamente por completo. Hagamos algo de memoria (y un ejercicio de particular nostalgia): en 2001, ascendía a la presidencia de Estados Unidos George W.  Bush. Todavía contábamos en pesetas. La estación espacial rusa MIR dejaba de existir y culminaba en cierto modo la era de esplendor soviético; mientras que la Wikipedia en español aún estaba dando sus primeros pasos. Parece muchísimo tiempo, ya no hablemos en la arena tecnológica, en la que internet aún era un desconocido para muchos, los smartphones pertenecían a la ciencia ficción o la nube solo era sinónimo de lluvia y mal tiempo. Un largo e intenso período de tiempo el que hemos vivido desde entonces hasta hoy; años que un ingeniero de software llamado Paul Cormier ha vivido en la misma empresa: Red Hat.

Red Hat es bien conocido en nuestros días como el referente en soluciones empresariales de código abierto. Los primeros que supieron rentabilizar Linux como una opción viable para las grandes empresas. Los que abrieron el melón de la nube híbrida. Y esa empresa por la que IBM desembolsó el pasado año nada menos que 34.000 millones de dólares. Pero en 2001, cuando Cormier entró en la empresa como vicepresidente de Ingeniería, apenas era una startup incipiente con un modelo de negocio en pañales y objeto de las críticas de la comunidad ‘open source’.

"Cuando entré en Red Hat éramos menos de 150 trabajadores, ahora somos 15.000. Y la empresa se dedicaba a algo muy distinto a lo que hacemos hoy: era simplemente un revendedor de Linux, empaquetaban distribuciones de Linux en cajas para venderlas. Con este modelo de negocio, teníamos 15 millones en ingresos y perdíamos 200 millones al año", rememora Paul Cormier para INNOVADORES. "Yo fui responsable de la controversia, que no fue otra cosa que reenfocarnos hacia la empresa. A las compañías les gustaba Linux, pero no era una opción estable. Tenían miedo de que el sistema se cayera al agregar nuevas aplicaciones, al incorporar nuevo hardware... No había ni siquiera software empresarial certificado para esta plataforma. Tampoco existía un ciclo de actualizaciones fijo. Y ahí vimos una oportunidad: decidimos abandonar la venta de Linux que hacíamos, que fue una decisión controvertida internamente, y lanzar Red Hat Enterprise Linux. Hacia fuera, hubo más controversia con hacer dinero con una solución de código abierto. Pero siempre hemos sido fieles a esa filosofía y devolvemos todas nuestras tecnologías, todo lo que desarrollamos, a la comunidad. Y con esto conseguimos pasar de apenas 30 ingenieros a 3.000 trabajando en Linux, cuyo trabajo era devuelto después al mundo". 

Ese fue el inicio de lo que hoy es Red Hat, pero en el camino se irían levantando muchos otros pilares. Paul Cormier fue clave en la adquisición de JBoss, un servidor de aplicaciones Java EE de código abierto, con el que Linux se abrió a toda clase de desarrolladores y amplificó las posibilidades sobre esta plataforma. La firma del sombrero rojo también se introdujo en el negocio de la virtualización, de nuevo por medio de adquisiciones estratégicas con las que competir contra VMware y Citrix. Ya en 2012, Red Hat superó los 1.000 millones de facturación: era la primera empresa de código abierto que rompía con esta aparentemente impenetrable barrera psicológica.

Hacia la nube híbrida

Y si ese hito corroboraba parte de las arriesgadas apuestas de este proveedor, Red Hat se la volvió a jugar en estos principios de la década. Justo cuando la nube comenzaba a elevarse en el "ciclo del hype" como la gran revolución a la que hoy asistimos. "Los grandes ‘players’ aventuraron que todas las aplicaciones iban a pasar a la nube al día siguiente. Nosotros sabíamos que eso no era muy práctico y desde el principio declaramos que íbamos hacia un mundo híbrido", detalla Cormier en la primera entrevista que concede en España tras su ascenso al frente de la multinacional, acontecido el pasado abril.

Un mensaje que no logró calar, en un inicio, ni siquiera entre sus clientes: "Algunos de ellos dijeron que iban a migrar a la nube. Pero cuando comenzaron a hacerlo, se dieron cuenta de que era mucho más difícil de lo que pensaban. No todas las aplicaciones se podían ejecutar en la nube e, incluso cuando se podía técnicamente, muchas veces era más costoso. Y en otros casos, lo que descubrieron era que no querían trabajar con un único proveedor de ‘cloud’ pública. Fue una brecha de unos dos años entre que nosotros avisamos de todo esto y que la gente se dio cuenta, pero ese lapso nos permitió construir nuestra arquitectura de nube híbrida".

No se trataba solo de crear un entorno de orquestación para este complejo entorno que se estaba gestando, sino de construir todo un ecosistema de herramientas que posibilitaran un mundo híbrido real, entre sistemas ‘on-premise’ y cloud o entre distintas nubes públicas. En ese ejercicio, Paul Cormier se lanzó de nuevo a la carretera de las compras: 31 adquisiciones después, y con pies puestos en terrenos como el almacenamiento que aparentemente no estaban ligados al negocio tradicional de Red Hat. "Fue un gran riesgo, porque si el mercado no hubiera ido hacia la nube híbrida, estábamos solos. Fue un movimiento muy ambicioso, que nos obligó a destinar muchos recursos a esta línea de trabajo y abandonar otras. Éramos además una empresa cotizada en Bolsa, lo que implica que teníamos que convencer a los propios accionistas en primer lugar de que nuestra estrategia, contraria al común de la industria, era la correcta", reconoce Cormier.

Los contenedores

Finalmente, el tiempo daría la razón a Red Hat y, en la actualidad, la nube híbrida es el estándar, el modelo de despliegue por defecto en el sector TIC. Si a estas alturas creen que Paul Cormier, el gurú tecnológico de esta firma, no se iba a volver a lanzar a la piscina una vez más... nada más lejos de la realidad. ¿El siguiente campo de batalla en el que se enfangaría este ingeniero reconvertido a líder empresarial? Los contenedores.

"Ahora todo el mundo dice que son referentes en contenedores, hay como 127 proveedores diferentes que presumen de ello, pero lo cierto es que nosotros fuimos los primeros junto a Google en apostar por Kubernetes como plataforma de orquestación de contenedores. Tenemos muchos años de ventaja frente a los demás, llevamos poniendo los contenedores en la base de nuestros productos desde hace bastante tiempo, y hemos construido alianzas y productos muy completos alrededor de ellos".

Rojos y azules: juntos pero no revueltos

Y entre tanta innovación, a la vanguardia de la técnica, Red Hat se convirtió en objeto de deseo de muchos grandes actores de la industria tecnológica. Todos querían hacerse con la referencia del código abierto, con un proveedor que traía de la mano un sinfín de clientes en la codiciada arena de la nube híbrida. Sería IBM, el Gigante Azul, quien se pondría el sombrero rojo a cambio de 34.000 millones de dólares en una macrooperación que culminó el pasado verano.

La compra hizo que IBM rediseñara gran parte de su portafolio de servicios para poner las soluciones de Red Hat en el centro de su estrategia.De hecho, el cambio de cromos que llevó a Cormier al frente de Red Hat estuvo motivado por los cambios en IBM que colocaron a Jim Whitehurst (exCEO de la casa roja) a la presidencia y a Arvind Krishna (artífice clave de esta adquisición) a la consejería delegada de IBM. Al mismo tiempo, Red Hat ha peleado por mantener su neutralidad contra viento y marea para no ser vista como un apéndice del histórico coloso, sino como un partner agnóstico en la marea de alianzas y certificaciones cruzadas que implica la heterogénea visión híbrida.

"Yo no me atrevería a decir que somos el núcleo de IBM, pero sí que quiero remarcar que estamos completamente separados. Teníamos que ser neutrales y creo que tiene sentido desde un punto de vista comercial, por lo que no podemos hacer nada con la nube de IBM que no haríamos con Microsoft Azure o con Amazon Web Services. Arvind lo entiende perfectamente, había muchos escépticos fuera que no lo creían posible, pero ya llevamos un año demostrando que podemos mantener esta neutralidad", defiende Cormier, quien tira de anecdotario para reflejar esta singular condición: "En nuestro pasado Red Hat Summit, hicimos dos anuncios muy importantes con Azure y con Amazon, de los que IBM no tenía ni idea. Y cuando hay proyectos coincidentes, lo que hacemos es trasladarlo todo a un único polo. Así sucedió, por ejemplo, con un grupo de ingenieros de código abierto de IBM que estaban haciendo un sistema de gestión de contenedores de clúster múltiple. Lo que hicimos fue incorporar a sus 100 ingenieros a nuestra compañía, con todo lo que eso implica a nivel de condiciones laborales y de cultura de trabajo".

Gran parte del mérito en ese delicado equilibrio entre IBM y Red Hat como compañías independientes pero comunicantes al mismo tiempo, radica en la buena relación entre Whitehurst, Krishna y Cormier. Con la particularidad de que estos dos últimos son, además, los primeros CEO en estas firmas en ser ingenieros y no empresarios. "Con tantos cambios acelerados en la tecnología, los ingenieros debemos estar en el corazón de las empresas tecnológicas. Es el momento adecuado, una situación que se da en ciclos de diez o quince años en la industria", defiende Paul.