Vivir al día, sin pensar en lo que vendrá después,  es una filosofía de vida arriesgada. A nivel personal puede estar bien (tal vez), pero a nivel empresarial es un auténtico lastre... un lastre demasiado común. Al menos así lo ve el asesor tecnológico de grandes empresas españolas y colaborador de INNOVADORES Paco Bree. Su experiencia como profesor y director del Máster en Innovación de Deusto Business School le ha permitido extraer una radiografía bastante clara de los ejecutivos del Ibex 35 y de sus carencias a la hora de enfrentarse a la inevitable digitalización de la economía. 

"La gran mayoría de empresas está muy desequilibrada en la ambidestreza: dedica el 80% de su esfuerzo al ciclo operacional. Eso es lo que paga las nóminas y antes estaba bien, pero si dedicas tan poco como un 20% a pensar en nuevos modelos de negocio o plataformas tecnológicas, al final, el ciclo grande se come al pequeño". Es el "comecocos" en el que viven sumergidas las compañías. Pero advierte: no solo las españolas, también las europeas.

"La empresa española está bastante mal en general", lamenta. No solo por el desequilibrio entre el presente y el futuro, sino por la avalancha de cambios que no está sabiendo afrontar. Por suerte, asegura, han aflorado una gran cantidad de "empresas pequeñas, que son más flexibles y rápidas, que están aprovechando mejor las oportunidades del mercado". Estas han hecho un efecto arrastre en la economía en general que ha impulsado el crecimiento de incubadoras, aceleradoras y programas de innovación que ayudan a reducir ese desequilibrio.

Algunas de estas ideas y los conceptos clave que debe entender el directivo del siglo XXI componen sus dos últimas publicaciones: 100 conceptos de innovación empresarial (Caligrama, 2018) y Economías de acceso (Editatum, 2018), una suerte de guías con nociones básicas, pero concisas para acompasar el management clásico con la era 4.0. "La tecnología ha entrado a formar parte del mundo empresarial y los ejecutivos tienen que entender que, aunque no sean ingenieros ni informáticos, tienen que saber de tecnología". Son disciplinas complejas, reconoce, "pero no hay que aprender para ser un técnico excelente, sino las nociones básicas para hacer negocios innovadores". 

El big data o la inteligencia artificial, por tanto, no pueden ser conceptos ajenos al decision maker que quiere que su empresa tenga un largo recorrido. ¿Y qué más necesita? Potenciar habilidades como la resolución de problemas complejos, la creatividad y el pensamiento crítico. "Es una paradoja. Nos van a pedir destrezas para las que no nos han formado nunca, pero que son precisamente las que más nos van a diferenciar de la inteligencia artificial, que supuestamente va a destruir los empleos". Por ello, la receta pasa por potenciar esas habilidades más humanas. Con ello, a su juicio, se conseguirá trabajar de una forma verdaderamente complementaria con los máquinas. 

Pero no se trata de romper completamente con el pasado, porque la combinación adecuada entre el management clásico, el de los ejecutivos más senior, y la nueva hornada de directivos formados en estas cuestiones es la clave del éxito. "Ahora parece que son dos mundos separados, pero están obligados a encontrarse para que sus empresas tengan futuro".