'Squads', tribus, 'chapters' y gremios: el ABC de los nuevos modelos empresariales

Lo llaman modelo ágil, un enfoque autónomo que ha demostrado aumentar los niveles de innovación y productividad de las empresas. Squads, tribus, chapters, gremios, todos ellos son conceptos satélite de la forma de organizar el trabajo patentada por Spotify.

Esta metodología ágil, introducida en 2012, se ha convertido en una hoja de ruta a seguir por aquellos que buscan optimizar sus procesos organizacionales, ya que pone el foco sobre los aspectos más importantes a nivel organizativo: la autonomía, la comunicación, la responsabilidad y la calidad.

“Uno de los principios de Spotify se basa en tener reglas al principio, pero luego romperlas y crear unas mejor adaptadas a las necesidades de sus equipos y su negocio”, destaca Julio Roche, director de Consultoría Tecnológica del área de System Development&Integration en la práctica de DxD de Deloitte, en una publicación del grupo de servicios de consultoría.

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En sus inicios, la empresa sueca adoptó uno de los modelos más utilizados en el proceso de desarrollo del software (Software development process, en inglés): el scrum. Pero a medida que fueron haciéndose más grandes se dieron cuenta de que esta manera de distribuir el trabajo no era la óptima y fueron ajustando el modelo a sus necesidades. Fue así como nació el modelo Spotify. 

Este modelo homónimo se introdujo con la publicación del libro blanco Scaling Agile @Spotify with Tribes, Squads, Chapters, and Guilds por Henrik Kniberg y Anders Ivarsson en 2012. Desde entonces, muchas empresas se han fijado en el modelo para aprender de él, replicarlo o simplemente lo han reconocido por su eficacia y simplicidad.

Autonomía y colaboración

La autonomía y la colaboración son los dos principios sobre los que se asienta este modelo de proceso del desarrollo del software. La unidad básica de trabajo es el equipo multifuncional o squad, que consta de alrededor de 6 a 12 profesionales que trabajan codo con codo de principio a fin y trabajan hacia una meta a largo plazo. Ellos, bajo la batuta de un líder, son los encargados de escoger el marco de trabajo más efectivo: qué hacer y cómo hacerlo, así como la forma de trabajar juntos para conseguirlo.

A su vez, estos pequeños grupos se integran en una tribu, una estructura matricial que los mantiene bajo el foco de un producto. Cada tribu tiene un jefe que ayuda en la coordinación y colaboración de la brigada. Pero salvando este componente, no hay jerarquía oficial y se mantiene una descentralización de la toma de decisiones. 

Spotify implementó chapters (capítulos, en español) para impulsar la colaboración entre expertos en su campo. Los especialistas, como los desarrolladores front-end, se reúnen para compartir información y técnicas de resolución de problemas. Se intercambian opiniones para asegurarse de que siguen las normas de ingeniería en todo el proceso de desarrollo.

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Los capítulos también colaboran para ayudar a los miembros a hacer frente a cualquier posible obstáculo en su trabajo diario. La cultura empresarial abierta y el intercambio periódico e informal de información potencian la agilidad empresarial. También existen otras estructuras informales de trabajo que buscan compartir el conocimiento (guilds) o dar una mayor cohesión a los objetivos de los productos (tríos y alianzas).

Tren de liberación

Los diferentes squads, en lugar de trabajar hacia una meta común —lo que se traduciría en un despliegue de nuevas funciones en la plataforma—, van liberando los progresos de manera continua. Esto es lo que se denomina release train o tren de liberación. Y cada semana, el release train llega a la estación. 

Este tren de pequeñas actualizaciones se complementa con lo que se denomina release toggle, que les permite lanzar una actualización para probarla, pero la retira si el software no funciona como se esperaba. Durante las pruebas, Spotify lanza actualizaciones a un pequeño porcentaje de sus clientes y, de este modo, minimiza el impacto que tendría un potencial fallo.  

¿Por qué Spotify dejó de utilizarla?

Con su despegue, Spotify ha terminado dejando atrás su modelo. Su efectividad se convirtió en obsoleta. "A medida que la empresa crecía, Spotify luchaba por determinar una estructura común para la comunicación dentro de un equipo interfuncional", explica Josh Fechter, cofundador de Product HQ, la plataforma líder en aprendizaje de gestión de productos, en un artículo.

"Como cada equipo elegía su propio marco, la colaboración entre equipos se resentía y la productividad se ralentizaba", añade. El modelo resultó hacerse cada vez más complicado. Tal como recoge Arif Harbott en una publicación de LinkedIn, director general y de Tecnología de la empresa de consultoría global AlixPartners, una de las mentes detrás de este modelo, Anders Ivarsson, señaló en una ocasión: "Me preocupa que la gente vea lo que hacemos y piense que es un marco que pueden copiar y aplicar sin más".

"Ahora nos esforzamos mucho por hacer hincapié en que también tenemos problemas. No todo es 'reluciente y todo funciona bien y todas nuestras escuadras son superincreíbles'", insistió. Según Fechter, lo que falló en Spotify tenía que ver con la comunicación interna y con las metodologías a seguir. "La fijación en la autonomía sofocó la comunicación entre equipos". 

Tan pronto como se publicó el libro blanco, muchas empresas se aventuraron a implementar el modelo Spotify: sobre el papel parecía un modelo muy eficiente. Pero los resultados no fueron como se esperaba. "La apuesta por la autonomía resultó difícil en sectores en los que era necesario algún tipo de jerarquía para tomar decisiones", explica Fechter.

"La cultura empresarial desempeña un papel importante a la hora de escalar de forma ágil", destaca Fechter. Eso es lo que hace que el modelo Spotify no se pueda trasponer a otras empresas. Pero sí se puede aprender del ejemplo y ajustarlo para que funcione.