Pongamos un poco de contexto. Durante años, la industria se basó en la reducción de costes. Desde la reducción de inventarios hasta la reducción de costes, todo giraba en torno a ser lo más eficiente posible. Sin embargo, a medida que evolucionan las expectativas de los clientes en cuanto a calidad, velocidad de entrega y servicio, los días de repetición, bajo coste y gran volumen pasan rápidamente al retrovisor.

Mantener unos niveles mínimos de existencias puede ser más barato, pero también pone en peligro la capacidad de las empresas para satisfacer los cambios en la demanda. Basar la fabricación en un único emplazamiento puede reducir los costes de mano de obra, pero disminuye la resistencia a los riesgos de la política comercial y la distribución. Y un ecosistema de proveedores racionalizado es excelente para las economías de escala, pero deja a las empresas vulnerables a los cambios repentinos en la disponibilidad de materiales o el precio de las materias primas.

La tecnología también está cambiando las reglas del juego, y la mayoría de los fabricantes están avanzando hacia arquitecturas de productos digitales basadas en software y procesos basados en IA. Ambos requieren sistemas actualizados y nuevas competencias entre los trabajadores encargados de utilizarlos.

Vamos, que todo ha cambiado y no habrá "vuelta a la normalidad". En todo caso, la transformación se acelerará. Como digo mucho últimamente, nunca habíamos ido tan rápido, pero jamás iremos tan lento. Y esto está creando oportunidades increíbles para innovar y fortalecer las relaciones con nuestros clientes, pero también está introduciendo una nueva generación de riesgos.

Además, estos riesgos ya no se limitan a puntos concretos de la cadena de valor. Desde el escrutinio medioambiental y la legislación cambiante hasta la ciberseguridad, las interrupciones de la cadena de suministro y las tensiones geopolíticas, los riesgos actuales están interconectados y son sistémicos, amenazando cada parte de las operaciones y la reputación de una organización.

Así que, nos guste o no, la industria debe adoptar un enfoque igualmente sistémico para mitigar estos riesgos, y una buena forma de hacerlo es considerarlos a través de la lente de las tres P "de toda la vida": Productos, Procesos y Personas. ¿De qué estoy hablando? Venga, os cuento más…

Si retrocedemos unas dos décadas, la mayoría de los Productos se enviaban en una caja y el fabricante se olvidaba de ellos hasta que el cliente necesitaba un técnico para solucionar un problema. Ya no es así. Ahora, incluso productos tan cotidianos como los electrodomésticos están conectados y eso les da la capacidad de extraer datos que ayudan a, por ejemplo, los técnicos de mantenimiento, a supervisar a distancia su rendimiento y ofrecer asistencia.

En general, este aumento de la conectividad conduce a experiencias mejores y más fluidas para los usuarios. Pero, por otro lado, también abre el peligro de que agentes malintencionados penetren en esos sistemas para hacer daño. Esto es comprensiblemente frustrante y problemático para el propietario de, por ejemplo, un frigorífico, pero si le ocurriera lo mismo al equipo médico de un hospital o a una flota de autobuses urbanos, las ramificaciones podrían ser catastróficas.

En cuanto a los Procesos, cubre los riesgos asociados a las soluciones digitales avanzadas, especialmente en el taller. Al igual que los productos y equipos conectados, estos pueden ser susceptibles de sufrir ciberataques si no se protegen adecuadamente. Pero, además, el uso creciente de la inteligencia artificial para crear contenidos e impulsar la innovación también entraña el riesgo de que la información errónea o las alucinaciones se incrusten en los sistemas de una empresa, afectando así a todo, desde la calidad del producto hasta la logística. Ya sabéis lo que dije no hace mucho sobre la calidad de los datos.

Y, por último, las Personas. La industria manufacturera se enfrenta a un importante déficit de cualificación, ya que gran parte de su mano de obra aún carece de las capacidades técnicas y de adaptación necesarias para prosperar en un entorno operativo moderno y digitalizado. A menos que las empresas puedan cerrar esa brecha seduciendo y fidelizando a la próxima generación de trabajadores cualificados, se encontrarán rápidamente fuera de juego. Por algo así nació hace unos años ASTI Foundation.

Por supuesto, esto de las tres P no es algo nuevo; los Productos, los Procesos y las Personas han sido durante mucho tiempo los pilares de las empresas industriales de alto rendimiento. Lo que es diferente es que, en lugar de hacer frente a las ondas creadas por cambios aislados en uno de esos pilares, la combinación actual de amenazas interconectadas en los tres hace que las organizaciones se enfrenten a un tsunami.

Para gestionar estos riesgos sistémicos, los directivos deben pasar de una mentalidad de reducción de costes a una mentalidad de riesgo estratégico. Esto puede, y debe, cambiar la forma de tomar decisiones en todos los ámbitos, desde el diseño y la fabricación de productos hasta la distribución, comercialización y mantenimiento, el fin de la vida útil de los productos y la formación de los trabajadores. Todo ello con el objetivo último de aumentar la agilidad, la resistencia y la resiliencia..

Para algunos, esto puede consistir en otorgar mayores responsabilidades a los gestores de riesgos, mientras que para otros podría significar la creación de una función totalmente nueva, interna o externa, de Director de Riesgos o de Resiliencia Operativa. En cualquier caso, la clave está en poner sobre la mesa al riesgo cuando se toman las grandes decisiones operativas. Y no sólo como una ‘filial’ de los departamentos financiero, jurídico o de ESG, sino como una auténtica prioridad estratégica por derecho propio.

O, para que se me entienda mejor, se trata de riesgo y coste, no sólo de riesgo en sí mismo. La capacidad de mantener un control estricto del gasto y la rentabilidad siempre será vital para el éxito de una empresa industrial. Sin embargo, si apoyan su visión de los costes con una visión del riesgo a nivel empresarial, las organizaciones pueden disfrutar de recompensas mucho mayores que la simple protección de su cuenta de resultados a corto plazo. Por el contrario, estarán bien situadas para aprovechar la marejada y obtener una ventaja competitiva durante años… y eso mola.